Исследования внутренней среды современных западных корпораций

Дронова О.Б.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики
и производственного менеджмента ФГБОУ ВО «Алтайский
государственный технический университет»

Любицкая В.А.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики
и производственного менеджмента ФГБОУ ВО «Алтайский
государственный технический университет»

В статье рассматриваются основные стратегические аспекты развития современных западных корпораций, факторы достижения стратегической конкурентоспособности крупных корпораций, основные аспекты формирования динамических способностей корпораций.

В качестве актуальной модели управления организационным развитием выбирается модель, сочетающая в себе инновации и операционную деятельность для поступательного непрерывного
процесса изменений, направленного на достижение конкурентных преимуществ корпорации.

«Глобализация существенно усилила конкуренцию, а ускоренное развитие науки и техники в мировом масштабе сделало знания одним из основных «полномочных представителей» производственных факторов. Российские предприятия пока оказались к этому не готовы» [1]. Cуществующие теоретико-методологические положения по теории предприятия на основе актуального развития современных корпораций слабо отражают реалии глобальной конкуренции и мировых трендов развития ТНК. Создавая новое предприятие, инвесторы должны понимать, как оно будет конкурировать с западными корпорациями, у которых длинный путь эволюционного развития, огромный организационно-технологический опыт и управление [2]. Какими свойствами должна обладать отечественная корпорация, чтобы конкурировать, занимать устойчивую нишу в системе международной специализации и разделения труда?

Логика развития производства естественным образом привела к появлению «новых фирм», для которых материальные активы стали менее значимы. Конкуренция повысила спрос на инновации и качественные изменения, что привело к существенному росту значимости человеческого капитала [3; 4]. Как следствие, знания, человеческий капитал, нематериальные активы становятся для «новой фирмы» главным элементом активов. Складываются новые формы сотрудничества в области НИОКР, внедрения и финансирования инновационных проектов: концепция «открытых инноваций» [5], стратегические альянсы. Можно ли применить такой опыт для организации конкурентоспособных отечественных предприятий?

Для изучения такого опыта нужно исследование внутренней среды западной корпорации, передовых приёмов организации производства, технологий, производительности труда, инновационной деятельности и формирования ключевых компетенций.

Методологический подход к изучению внутренней среды западных ТНК подсказывает теория стратегического управления [6]. Ранее достижение стратегической конкурентоспособности базировалось исключительно на минимизации издержек, интеграции и прочих аспектах теории отраслевой организации. Последователи ресурсной концепции утверждают, что устойчивое развитие компании возможно за счёт внутренних уникальных ресурсов, обладающих конкурентоспособностью [1; 6].

Э. Пенроуз говорит о прямой зависимости конкурентных преимуществ от организационных способностей компании. Значит, успех компании зависит от уникальности организационных способностей и невозможности их копирования конкурентами.

О. Уильямсон показал приоритет факторов экономической эффективности в форме специфических активов: особенности местоположения, физических активов, человеческих ресурсов и целевых активов, специфичность торговой марки и временных активов [7].

Сущность основы стратегической конкурентоспособности даёт понятие «динамические способности компании». Понятие способностей вошло в обиход теории стратегического управления благодаря теории Р. Нельсона и С. Уинтера, разработавших концепцию организационных рутин (способностей), которые трактовались как регулярно повторяющиеся способы ведения деятельности. Рутины, результат организационного обучения, в котором накапливались явные и неявные знания, по их мнению, становятся основой для формирования уникальных способностей компании [8]. В настоящее время целесообразно рассматривать динамические способности компании как основу достижения стратегической конкурентоспособности, для чего необходимо изучение внутренней организации и динамических аспектов развития компаний [9; 10].

Весомый вклад в это направление исследований внёс Д. Тис, рассмотрев суть стратегического управления на основе развития способностей генерировать и поддерживать необходимые специальные активы [5]. В.С. Катькало считает, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных фирм [6, с. 331].

Таким образом, суть стратегического управления компанией состоит в том, чтобы эффективно генерировать уникальные ресурсы и создавать и поддерживать динамические организационные способности компании – основу формирования её конкурентного преимущества. Стратегическое управление в таком случае приобретает новое направление – опережающее создание уникальных ресурсов и динамических способностей. Согласно подходу В.С. Катькало, содержанием успешных стратегий сегодня становится не подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а создание собственных, труднокопируемых другими фирмами, организационных компетенций как залога лидерства в бизнесе [6, с. 336]. Новый подход в совершенствовании стратегических намерений даёт концепция Г. Хамела и К.К. Прахалада [11].

Для дальнейшей работы нам нужно уточнить связь ресурсов, способностей и конкурентного преимущество компании. Сами по себе ресурсы не могут стать фактором формирования конкурентного преимущества. Основой для конкурентного преимущества они становятся только тогда, когда эффективно используются в бизнес-процессах организации [12].

Г.Б. Клейнер определяет потенциал предприятия как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, обеспечивающих достижение предприятием конкурентных преимуществ [1]. Согласно В.С. Катькало, именно встроенные в организацию управленческие компетенции, а не доступность ценных физических или нематериальных ресурсов определяют конкурентные преимущества фирмы. Многочисленные попытки конкурентов компании Toyota из США, Европы и России скопировать её модель эффективной организации производства [6, с. 344–345], как известно, не привели к успеху. То есть активы, которые конкуренты не в силах скопировать, могут стать основой конкурентного преимущества компании.

Способности компании, которые могут стать основой конкурентного преимущества, сформированы специфично текущими рутинами, органично встроены в систему, сформированы в явном (особенности продукции и рынков) и неявном (набор процедур) виде.

Комплекс способностей компании задаёт конкурентный отрыв продукции на этапе стартапа и поддерживает конкурентный отрыв на последующих стадиях жизненного цикла.

Динамическую характеристику способностям придают возможность и необходимость постоянного обновления, конфигурации под воздействием изменений внешней и внутренний среды. Достижение динамических способностей компании – условие формирования и поддержания конкурентного преимущества.

Основные классификации динамических способностей составлены нами на основе трудов Дж. Барни, М. Портера, В.С. Катькало. Выделим три признака классификации динамических способностей, прямо связанных с конкурентным преимуществом: на основе функциональной составляющей (способности в финансовом менеджменте, контроле над корпоративным бизнес-портфелем, способности координации бизнес-единиц в корпорации); по этапам цепи создания издержек (способности генерировать идеи, воплощать их в стартапы, способность создания эффективных бизнес-единиц) и по распространению (уникальные, труднокопируемые, копируемые, распространённые).

Центральная идея формирования динамических способностей состоит в том, что для создания устойчивого комплекса конкурентных преимуществ необходимо создавать и совершенствовать способности к распознаванию новых возможностей бизнеса, быстрого освоения и воплощения этих возможностей [5].

Пока что единственным инструментом для анализа ресурсов и способностей компании является концепция Дж. Барни. В.С. Катькало, как последователь Барни, предложил аналитическую схему оценки ресурсов и способностей. Он дополнил Барни характеристикой уникальности способностей – отсутствием аналогов и сложностью потенциального повторения уровня развития способностей в явном и неявном виде.

Матрица оценки динамических способностей построена на основе подхода Дж. Барни и В.С. Катькало. [6, с. 369] и представлена в таблице 1.

На основании оценки имеющихся способностей, конкурентоспособности и отраслевых результатов возможно корректировать траектории развития организации.

Таким образом, сущностью конкурентного успеха компании на рынке может стать уникальное сочетание её динамических ресурсных способностей. Однако недостаточно оценить существующие способности, необходимо оценить и потенции корпорации.

Вопросы организационного развития корпораций находятся в центре внимания многих специалистов по вопросам управления, изучающих управление изменениями и развитиием человеческих ресурсов. Главными системными элементами корпорации становятся передовые технологии, рутины, капитал, исторический опыт в бизнесе и НИОКР, динамические способности, ключевые компетенции, научно-технический потенциал.

Г. Клейнером разработаны исходные положения интеграционной теории предприятия. Во главу угла им ставится интеграция в пространстве и во времени потоков материальных, финансовых, трудовых, информационных и иных ресурсов, а также «процессов культурной и институциональной диффузии и имплантации» [1, с. 61]. Понятие «ресурс» отражает новое качество, включает понятия «ключевые компетенции», «динамические способности», «рутины». Рутины, по Клейнеру, – это многократно повторяемые действия, приводящие к искомому результату. Рутины постепенно закрепляются в сознании персонала и превращаются в ключевые компетенции предприятия. Согласно теории Г. Клейнера, внутреннюю среду предприятия образуют рутины фундаментальных уровней (ментальные характеристики предприятия) и рутины функциональных уровней (технологического, поведенческого, рыночного). Их закономерности и циклы развития присущи конкретному предприятию. Развитие идёт под воздействием меняющихся внешних и внутренних условий деятельности, которые влияют на эффективность внутренних рутин. Поэтому у персонала предприятия должны быть выработаны ключевые компетенции решения инновационных задач (подготовки рутин более высокого порядка), что важно учитывать для управления изменениями.

Исследователи отмечают факторы научно-технического потенциала передовых корпораций [2]: передовые технологии и технологическое оборудование в основном производстве (w1); необходимое и достаточное современное лабораторное и приборное обеспечение (w2); необходимое и достаточное конструкторско-технологическое обеспечение, высокий уровень опытного производства (w3); необходимое и достаточное количество профессиональных учёных, специалистов, конструкторов, технологов в сфере НИОКР (w4); наличие ключевых компетенций: патенты, ноу-хау, перспективные разработки, время работы в данной области (кривая опыта) (w5); профессиональный менеджмент: динамические способности, устойчивые модели эффективной организации инноваций, управленческие рутины, рутины, рыночная сила (w6); профессионализм рабочих (высокая доля рутин в рабочих процессах) (w7).

Недостатки процессов, происходящих в современной корпорации [по: 12; 15]: технологическая отсталость; отсутствие современных моделей и структур корпоративного управления; неразвитые рыночные институты; незаинтересованность бизнеса в формировании человеческого капитала; дискриминация предпринимательства и профессионализма; боязнь и неумение компаний работать в условиях конкуренции; отсталость от ведущих рыночных государств в области производства высокотехнологичной и наукоёмкой продукции; отсутствие базы НИОКР и специалистов-исследователей.

Для установления соответствия подсистемы управления (производственного менеджмента) объекту управления (бизнес-процессам) необходимо сосредоточиться на системной эволюции предприятия, то есть на изменениях элементов в соответствии с организационной структурой, построенной на рутинах фундаментальных и функциональных уровней. Необходимо разработать и внедрить стратегию предприятия, учтя распределение ресурсов на производственную (операционную) и инновационную деятельность. Нужно чётко перейти на бизнес-процессную организационную структуру, включающую два самостоятельных, но связанных подпроцесса: инновационный и операционный. Требуется заменить организационные рутины всех уровней в соответствии с задачами достижения конкурентных преимуществ организации.

В центре организационных процессов (рис. 1) стоит организатор – это разумное начало: субъект, человек, группа людей (команда).

В реальности получается, что внешняя среда формирует в отношении Y встречный выход Ys – спрос на изделия и услуги, определяющие содержание выхода Y. Тогда можно сформировать критерий выполнения цели Ksc, отражающий уровень соответствия выхода системы уровню выхода среды:

Качественно этот критерий означает, что, чем выше Ksc, тем больше нужен выход Y, тем лучше достигается цель системы.

Воздействие на процессы индустриальной эволюции осуществляется вслед за изменениями во внешней среде вследствие воздействий организаторов [13]. По мнению В.Б. Кондратьева, в условиях пятого и шестого технологических укладов важнейшим субъектом инвестиционного процесса выступает крупный корпоративный бизнес [4].

В [4] приведены параметры, влияющие на величину и характер вложений: темпы роста ВВП, сбережений, капитальных вложений, экспорта. Данные параметры характеризуют подвижную внешнюю среду корпорации, подразумевают быстрый рост доли рынка с равнением на корпорацию – лидера отрасли. Показатели лидера – это эталон достижения стратегической цели.

Показатель встречного выхода – это среднеотраслевой объём продаж, который можно представить функцией от факторов влияния внешней среды: времени (n); темпа роста валового внутреннего продукта IVVPn; ставки рефинансирования Krefn; запланированного индекса цен Ipn:

Параметры внешней среды [6] определяют требования к активам корпорации.

Предприятие инвестирует в научно-технический потенциал по каждому операционному процессу (OP1, …, OPn), покупает необходимые исходные ресурсы (Х1, …, Хn), перерабатывает их и производит продукцию в объёмах (Y1, …, Yn), продаёт её и получает доход, часть которого идёт на формирование инвестируемого капитала. Инновационная деятельность в данном случае охватывает все научные, технологические, организационные мероприятия, которые являются основой для создания технологически новых или усовершенствованных продуктов или процессов Yi. К инновационным относятся также технологические и организационно-управленческие изменения.

Капитал предназначается для финансирования операционной деятельности (Iо), то есть на восстановление ОP1, ..., ОPn и на финансирование инноваций (Ii). Не исключается привлечение заёмного капитала Iz в случае недостатка собственного Is.

Чем эффективнее операционные процессы, тем выше доход, прибыль и возможность привлекать заёмные источники финансирования своих процессов. Общие инвестиции в научно-технический потенциал:

Корпорация как важнейший субъект инвестиционного процесса, по мнению Кондратьева, должна умело маневрировать вложением капитала в инновационную и операционную деятельность, учитывать перемены внешней среды. При трансформации КМ происходят: переход на новую продукцию или улучшение продукции (Y1 → Y1+n); переход на новые ресурсы (X1 → X1+n); перестройка процессов (ОP1 → ОP1+n): технологий, оборудования, организации и управления, то есть перестройка инновационных процессов (Yi1 → Yi1+n). Преобразования формально отражают действия, направленные на исполнение стратегических решений. Эффективность данных преобразований определяет эффективность реализации стратегических решений.

Научно-технический потенциал можно представить как функцию от: времени, уровня рентабельности продаж:  (PR – прибыль от реализации); фондоотдачи:  – средняя стоимость основных средств); доли нематериальных активов в общих внеоборотных активах корпорации:  – нематериальные активы); уровня производительности труда промышленно-производственного персонала:  – среднесписочная численность персонала); показателя дивидендного выхода:  – дивиденды по обыкновенным, привилегированным акциям, NP – чистая прибыль); а также коэффициента соотношения собственных и заёмных средств:  

Данные показатели отражают изменения КМ по операционным и инновационным процессам. Так, рентабельность продаж, уровень фондоотдачи, уровень производительности прямо показывают эффективность операционной деятельности, так как характеризуют вложения в основные средства корпорации и в человеческий капитал.

Доля нематериальных активов отражает накопление научного потенциала корпорации, поэтому их увеличение свидетельствует об эффективности трансформации КМ. Дивидендный выход является переменной величиной, которая должна увеличиваться при достижении пика производительности и рентабельности, снижаясь при проведении инвестиционной политики корпорации (в это время доля чистой прибыли, направляемой на инновационное развитие корпорации, растёт).

Совершенно иначе меняется коэффициент соотношения собственных и заёмных средств. Он растёт во время вложений, которые следуют за периодами высокой рентабельности, так как корпорация мож ет позволить себе привлечь заёмный капитал. Он снижается при получении сверхприбылей, так как к этому времени корпорация выплачивает кредиты. Общая тенденция роста сохраняется, и показатель научно-технического потенциала корпорации представляет среднюю геометрическую взвешенную величину темпов роста показателей P за период N [14]:

где N – количество лет трансформации КМ;
qP – удельный вес показателя P (значимость).

Поэтому необходимо определить затраты корпорации на рассмотренные выше факторы научно-технического потенциала. Они каждый год трансформации КМ должны укладываться в величину поступлений от продаж продукции за вычетом приведённых инвестиций в операционную и инновационную деятельность  Условие бюджетного равновесия на n-й год трансформации КМ:

где Zfotwn – фонд оплаты труда и начислений на оплату труда на достижение w-го фактора за n-й год, n = 1, 2….N;
Zmzwn – материальные затраты на достижение w-го фактора за n-й год;
W – количество факторов научно-технического потенциала в корпорации;
 – объем реализации в n-й год, руб.

При прогнозировании показателей научно-технического потенциала корпорации на каждый год должна быть решена задача максимизации данных показателей TrNTP → max (за исключением коэффициента дивидендного выхода и коэффициента соотношения собственных и заёмных средств, которые могут варьироваться) при ограничениях:

Последнее ограничение показывает, что собственных и заёмных средств корпорации должно быть достаточно для инвестирования в операционную и инновационную деятельность.

Так можно оценивать уникальное сочетание переменных ресурсных способностей корпорации. Наилучшее сочетание во времени сроков инвестирования в рамках диверсификации и интеграции позволяет повышать научно-технический потенциал.

Наличие и перераспределение уникальных ресурсов между подразделениями корпорации способствуют достижению удалённых целей корпорации.

Литература
1. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. – M.: Дело, 2008.
2. Межов И.С., Межов С.И. Методология исследования инновационных процессов корпорации // Вестник Алтайской академии экономики и права. – 2015. – № 1 (39). – С. 25–34.
3. Кондратьев В.Б. Корпоративный сектор и государство в стратегии глобальной конкурентоспособности // Мировая экономика и международные отношения. – 2009. – № 3. – С. 24–31.
4. Кондратьев В.Б. Особенности инвестиционной модели России // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 3. – С. 24–31.
5. Тис Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2003. – № 32. – С. 133–170.
6. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. – СПб.: ИД Санкт-Петербургского государственного университета, 2006.
7. Уильямсон О.И. Исследования стратегий фирм: возможности концепции механизмов управления и концепции компетенций // Российский журнал менеджмента. – 2003. – Т. 1. – № 2. – С. 79–114.
8. Nelson R., Winter S. 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change. Harvard University Press: Cambridge, MA.
9. Dosi G., Teece D. 1998. Organizational com petencies and the boundaries of the firm // In Markets and Organization. Arena R., LonghiC. (eds). Springer-Verlag: N.Y.; 281–301.
10. Hodgson G. 1998. Competence and contract in the theory of the firm. Journal of Economic Behavior and Organization 35 (2): 179–201.
11. ХамелГ., ПрахаладК.К. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп–Бизнес», 2002.
12. Любицкая В.А. Трансформация внутрисистемного пространства промышленного предприятия в кризисных условиях // Вестник алтайской науки. – 2015. – № 3, 4. – С. 330–334.
13. Mezhov I., Kiseleva M., & Chuvaev A. (2015). Assessment of Administrative Labor Organization in Electrical Engineering. Applied Mechanics and Materials, 792, 439–445. DOI: 10.4028/scientific.net/AMM.792.439.
14. Дронова О.Б. Методические основы планирования ресурсов и оценки достижения целей организации при процессном подходе к управлению // Вестник НГУЭУ. – 2014. – № 2. – С. 50.
15. Кудров В. Экономика России: сущность и видимость. // Мировая экономика и международные отношения. – 2009. – № 2. – С. 39–48.