Сравнительная характеристика антикризисной политики российских торговых сетей

Панюкова В.В.,
кандидат экономических наук, доцент департамента менеджмента
Финансового университета при Правительстве РФ

На российском потребительском рынке увеличивается доля и, соответственно, усиливается влияние торговых сетей. По представленному в статье прогнозу, к концу 2018 г. доля торговых сетей в обороте розничной торговли России достигнет 30%. В статье проведён анализ антикризисных мероприятий российских торговых сетей в 2014–2017 гг.

Установлено, что в условиях кризиса все компании–лидеры российского ритейла применяли стратегии органического роста и мультиформатного развития. Обоснована необходимость применения торговыми сетями во время кризиса стратегии долгосрочного партнёрства.

Определены виды синергии, которая может быть достигнута при заключении соглашений о долгосрочном партнёрстве между торговыми организациями и производителями. Представлены примеры применения стратегии вертикальной интеграции, направленной на обеспечение устойчивости поставок продуктов питания в розничную сеть.Ключевые слова: антикризисный менеджмент, торговые сети, стратегии долгосрочного партнёрства, мультиформатное развитие, собственная торговая марка.

С 2014 г. российские торговые организации столкнулись со следующими трудностями:
- изменение политики закупок товаров и структуры поставщиков вследствие продовольственного эмбарго и политики импортозамещения [5, с. 8];
- сокращение реальных доходов населения и снижение платёжеспособного спроса(1);
- дефицит оборотных средств для ведения коммерческой деятельности, ограничение доступа российских компаний к международным финансовым ресурсам и ужесточение денежной политики [1, с. 1692];
- изменение государственного регулирования торговой деятельности, в первую очередь внесение поправок в Федеральный закон от 28.12.2009 (ред. От 30.07.2016) № 381 «Об основах государственного регулирования торговой деятельности», касающихся регулирования отношений с поставщиками.

(1) По данным Росстата, падение реальных располагаемых доходов россиян в 2016 г. составило 5,9% в годовом выражении (в 2015 и 2014 гг. оно составляло 3,2 и 0,7% соответственно).

Объектом исследования являлась деятельность крупнейших торговых сетей РФ.

Они первыми на российском рынке разработали и провели антикризисную политику.

Построив линейную функцию тренда на основе данных за 2009–2016 гг., видим: в 2018 г. доля оборота розничной торговли розничных торговых сетей в общем обороте розничной торговли достигнет 30% (рис. 1). Установлен устойчивый рост доли оборота торговых сетей в суммарном розничном обороте по стране. Рыночная сила ведущих федеральных торговых сетей возрастает.

Цели исследования: определить для торговых сетей наилучший перечень действий, направленных на преодоление кризисной ситуации и достижение устойчивости, оценить влияние партнёрских программ на эффективность деятельности торговых организаций в условиях кризисной ситуации.

Антикризисная политика торговых сетей чаще описана на примерах деятельности отдельных сетей или локальных регионов. Изучив влияние антикризисного менеджмента на корпоративную репутацию торговой сети Maxima (крупнейшая торговая сеть в Латвии и Литве), автор сделал вывод: организации (вне зависимости от типа и размера) должны создавать системы антикризисного менеджмента, обладать хотя бы базисными знаниями в этой области, так как кризис существенно влияет на корпоративную репутацию [9, с. 454]. Управление персоналом – значимый элемент антикризисного менеджмента торговых сетей. В работе [11, с. 467] подчёркнуто: в условиях кризиса необходим тайм-менеджмент, должна быть сформирована специальная антикризисная команда, а должностные обязанности каждого члена этой команды должны быть чётко прописаны. При разработке антикризисных программ решающими становятся управление отношениями с поставщиками и формирование цепочки поставок [12, с. 669]. На успех исполнения антикризисных программ существенно влияет правильная стратегия коммуникации.

Российские торговые сети, стремясь преодолеть влияние кризиса 2014 г., применяли следующие стратегии: стратегию роста, стратегию достижения лидерства по издержкам, стратегию развития мультиканальных продаж и стратегию развития клиентского капитала [2, с. 97]. Мой анализ показывает, что вопрос разработки и реализации антикризисной стратегии российскими торговыми организациями комплексно не рассмотрен. Также не дана оценка роли программ стратегического партнёрства торговых организаций при реализации мероприятий антикризисного менеджмента, не определены эффективные области их применения(1).

В исследованиях [8, с. 337] обосновывается необходимость применения интегрированного, междисциплинарного подхода маркетинга и кризис-менеджмента для построения длительной и устойчивой стратегии развития бизнеса в сфере услуг [3, с. 52].

Данный подход заложен в основу моей работы.

Я использовала метод кейс-стади, что позволило определить существенные элементы антикризисных программ российских федеральных торговых сетей: X5 Retail Group, «Магнит», «Лента», «Дикси». Ситуационный анализ был основан на данных официальных сайтов торговых компаний, пресс-релизов, сообщений российских и зарубежных средств массовой информации, материалов отраслевых специализированных изданий и обзоров консалтинговых компаний. Результаты исследования были доложены на Международной конференции в Мадриде (30th IBIMA Conference [10, с. 556–563]).

Характеристика деятельности лидеров российской розничной торговли
X5 Retail Group, «Магнит», «Лента», «Дикси» относятся к числу лидеров российского рынка как по обороту, так и по количеству торговых объектов. Краткая характеристика финансово-операционной деятельности выбранных предприятий представлена в таблице 1.

Модели деятельности ритейлеров – лидеров российского рынка после 2014 г. существенно отличались от моделей деятельности региональных и локальных торговых сетей. Большинство торговых организаций экстренно реагировали на изменения во внешней среде и старались противостоять негативным событиям. Антикризисные стратегии анализируемых компаний были направлены на развитие и достижение долгосрочных конкурентных преимуществ (табл. 2).

(1) В рамках статьи под стратегическим партнёрством мною понимается «долговременное партнёрство ограниченного числа участников в области сфер бизнеса и проектов, имеющих стратегическое значение, фактически в любых организационно-правовых формах» [4, с. 49].

Выполняя антикризисные стратегии, обсуждаемые торговые сети выбрали стратегию органического роста, которая позволяет получить конкурентные преимущества за счёт эффекта масштаба. Экономически обоснованные предложения для совершения сделок слияния и поглощения в настоящее время практически отсутствуют.

Из-за изменения системы государственного регулирования отношений с поставщиками все исследуемые торговые сети пересматривали структуру поставщиков и финансово-экономические отношения с ними. Главным направлением деятельности стало заключение с поставщиками, в особенности с иностранными, прямых договоров.

Так, у X5 Retail Group в 2016 г. появилось 950 новых поставщиков.

В 2015–2016 гг. компания «Дикси» в рамках антикризисной стратегии пересмотрела перечень поставщиков, отказавшись от услуг ряда известных брендов. Компания стремилась оптимизировать ассортимент, из ассортиментной матрицы были удалены товары с низкой оборачиваемостью. Такая антикризисная политика оказалась неэффективной и ухудшила операционные показатели. (Традиционно ассортимент российских дискаунтеров и магазинов «у дома» шире, чем у зарубежных аналогов.)

Собственные торговые марки
Синергия в сфере закупок может быть достигнута при разработке и последующей продаже товаров под собственными торговыми марками (СТМ). При антикризисной стратегии роль товаров, продаваемых под СТМ, у торговых компаний–лидеров рынка возрастает (рис. 2).

При снижении платёжеспособного спроса и изменения условий сотрудничества с поставщиками доля СТМ в обороте будет возрастать, при этом необходимо проводить непрерывный мониторинг спроса на товары под СТМ и оптимизировать их ассортимент. Наше исследование демонстрирует, что при продажах СТМ у российских торговых сетей возникают следующие проблемы:
- дисбаланс предложения СТМ по отдельным товарным категориям;
- неправильная ценовая политика;
- отсутствие обратной связи с потребителем;
- отсутствие системы контроля качества товаров под СТМ.

Поэтому при формировании ассортимента и продвижении СТМ менеджеры торговых сетей должны внимательно следить за интенсивностью распределения, ценами и системой коммуникаций [7, с. 169]. Устойчивость отношений между производителями и торговыми сетями при сотрудничестве по поставкам товаров под СТМ выше по сравнению со стандартным договором поставки.

Финансово-инвестиционный и сервисно-сбытовой синергизм
Синергия в сфере закупок может быть достигнута торговыми сетями в совместных маркетинговых мероприятиях. К примеру, в сентябре 2016 г. в Волгограде «Магнит» проводил закупочную сессию для местных поставщиков, на которой были проведены как презентация самой торговой компании и условий работы её с поставщиками, так и демонстрация продукции региональных производителей.

Синергия в сфере операционной деятельности может быть получена с помощью стратегии вертикальной интеграции. Примером может послужить взаимодействие группы компаний «Дикси» и торговой компании «МЕГАПОЛИС». Они разработали совместный проект поставки товаров повседневного спроса в магазины несетевой розницы. Синергию даёт объединение закупочных, логистических и распределительных мощностей компаний.

Сервисно-сбытовой синергизм может быть достигнут кобрендинговыми проектами.

Таковы совместные банковские продукты (дебетовые или кредитные карты) с участием торговых сетей. Один из примеров – совместный проект X5 Retail Group (торговая сеть «Пятёрочка») и «Почты Банка». «Дикси» и «Киви Банк» объявили о запуске совместного проекта по использованию в магазинах торговой сети карты беспроцентной рассрочки «Совесть».

Синергия в области коммуникаций достигается применением как стратегии мультиформатного развития торговых сетей, так и мультиканального маркетинга вкупе с продажами. Такая синергия может быть достигнута как при автономном развитии сети, так и за счёт участия в партнёрских программах. «Магнит» в условиях неустойчивости рынка применяет стратегию диверсификации, расширяя количество форматов внутри сети. С 2017 г. (пока в тестовом режиме) компания работает в двух новых для себя форматах: сеть аптек и предприятия оптовой торговли («Магнит-Опт»).

Сервисно-сбытовой синергизм может быть достигнут при заключении партнёрских соглашений между торговой сетью и другими сервисными организациями. За счёт такого объединения увеличиваются трафик покупателей, число покупок, средний размер чека, растёт оборот всей компании, что приводит к достижению финансово-инвестиционного синергизма. В 2017 г. компания X5 Retail Group [16] объявила о заключении партнёрского соглашения между торговой компанией, фондом прямых инвестиций Acmero Capital Limited и инвестиционной компанией Marathon Group, предусматривающего развитие универсальных комплексов по предоставлению современных розничных услуг в районах транспортных пассажирских узлов (центры обслуживания пассажиров). Центры обслуживания пассажиров будут включать экономичный супермаркет «Пятёрочка», аптеку (оператором выступит Marathon Group), пункт общественного питания (Acmero), билетную касса, постамат, банкомат, терминал по перечислению платежей.

Другим примером сервисно-сбытовой синергии служит сотрудничество по модели shop-in-shop. Центральный союз потребительских обществ России до 2021 г. планирует открыть в «Пятёрочках» 5 тыс. фирменных отделов с фермерской продукцией в формате shop-in-shop на условиях субаренды. Также в течение трёх лет стороны смогут открыть около 1000 магазинов под совместным брендом «КООП-Пятёрочка». Помимо сервисно-сбытового синергии такое сотрудничество позволяет снизить риски, связанные с поставками сельскохозяйственной продукции, и оптимизировать цепь поставок.

Достижение инновационной синергии при осуществлении стратегического партнёрства с участием торговой сети можно рассмотреть на примере разработанной в 2017 г. программы сотрудничества X5 Retail Group и российского Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) [Там же]. ФРИИ берёт на себя организационные и финансовые обязательства, а компания X5 Retail Group обеспечивает информационно-консультационную поддержку, а также предоставляет площадку для апробации лучших проектов. В 2017 г. компания «Дикси» запустила акселератор для ритейл-стартапов с инвестициями до 1 млн руб. и сроком окупаемости до полугода. По данным, размещённым на сайте компании, «Дикси» готова инвестировать в проекты по повышению эффективности продаж и обслуживания покупателей, а также по оптимизации логистики и дополнительных каналов доставки товаров.

Ограничениями для достижения инновационного синергизма в сфере торговли могут стать масштаб деятельности организации и уровень квалификации персонала.

Инновационные проекты
При выполнении антикризисных мероприятий инновационные проекты в рамках партнёрских программ могут быть нацелены на:
- внедрение инноваций при производстве товаров (для товаров, выпускаемых под собственными торговыми марками, а также собственного производства торговых сетей, например, в агробизнесе);
- оптимизацию закупок и цепей поставок товаров;
- совершенствование системы торгового обслуживания покупателей и увеличение конверсии продаж;
- модернизацию распределительных центров, автоматизацию торгово-технологического процесса (примером могут служить программы взаимодействия торговых сетей с логистическими операторами);
- разработку современных бизнес-моделей управления торговой сетью;
- оптимизацию бизнес-процессов торговой организации.

Заключение
При антикризисной работе увеличивается роль партнёрских программ, которые нацелены на достижение устойчивости компании в условиях кризиса и на выполнение коммуникативно-сбытовых функций. Все четыре рассмотренные торговые сети применяют стратегии мультиформатного и мультиканального развития, органического роста и увеличения доли продаж товаров под собственными торговыми марками. Партнёрские программы направлены на достижение синергии в сфере закупок, а также операционного, финансово-инвестиционного, инновационного синергизма.

Литература
1. Антипин Ф.А. Многоформатная розничная торговля: тенденции развития и стратегические задачи // Российское предпринимательство. – 2015. – Т. 16. – № 11. – С. 1689–1698.
2. Бахарев В.В. Антикризисные стратегии розничной торговли // Наука Красноярья. – 2016. – № 5 (28). – С. 97–110.
3. Илькевич С.В., Шлапак В.С. Междисциплинарный подход к антикризисному управлению: последние тенденции в зарубежных исследованиях // Сервис Plus. – 2014. – № 1. – С. 51–65.
4. Зобов А.М. Стратегические альянсы в маркетинговых стратегиях российских компаний // Маркетинг. – 2012. – № 1 (122). – С. 48–53.
5. Панюкова В.В. Оценка основных показателей развития торговли. Итоги 2014 года // Торгово-экономический журнал. – 2015. – 2 (1). – 7–18.
6. Чаплыгин Ю.В. Факторный анализ рекламных кампаний мультиканальной розничной сети // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 5 (404). – С. 15–30.
7. Carmen Abril and Belen Rodriguez-Canovas. Marketing mix effects on private labels brand equity, European Journal of Management and Business Economics, 2016, Vol. 25, Iss. 3, p. 168–175.
8. Dominic Elliott, Kim Harris and Steve Baron. Crisis management and services marketing, Journal of Services Marketing, 2005, Vol. 19, Iss. 5, p. 336–345.
9. Miglė Šontaitė-Petkevičienė Crisis Management to Avoid Damage for Corporate Reputation: The Case of Retail Chain Crisis in the Baltic Countries, Procedia, Social and Behavioral Sciences, 2014, Vol. 156, p. 452–457.
10. Panyukova V.V. Crisis Management in Retail Sector. Cases of Russian Retail Chains // Proceedings of the 30th International Business Information Management Association Conference (IBIMA). 8–9 November 2017, Madrid Spain. ISBN: 978-0-9860419-9-0, p. 556–563.
11. Pelin Vardarlıer Strategic Approach to Human Resources Management During Crisis, Procedia, Social and Behavioral Sciences, 2016, Vol. 235, p. 463–472.
12. Stavros T. Ponis and Athanasia Ntalla, Crisis Management Practices and Approaches: Insights from Major Supply Chain Crises, Procedia Economics and Finance, 2016, Vol. 39, p. 668–673.
13. ГК «ДИКСИ». Официальный сайт. Инвесторам [Электронный ресурс]. URL: dixygroup.ru/investors.aspx?sc-lang=ru-RU (дата обращения: 22.02.2018).
14. «Лента». Официальный сайт. Инвесторам [Электронный ресурс]. URL: lentainvestor.com/ru/ (дата обращения: 22.02.2018).
15. «Магнит». Официальный сайт. Инвесторам [Электронный ресурс]. URL: ir.magnit.com/ru/(дата обращения: 22.02.2018).
16. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. URL: gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat-main/rosstat/ru/ (дата обращения: 20.02.2018).
17. X5 Retail Group. Официальный сайт. Инвесторам [Электронный ресурс]. URL: x5.ru/ru/Pages/Investors.aspx (дата обращения: 22.02.2018).
18. Global Powers of Retailing 2018. Transformative change, reinvigorated commerce – [Электронный ресурс]. URL: deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/about-deloitte/global-powers-of-retailing-2018.pdf (дата обращения: 22.02.2018).