Эмоциональный интеллект и креативное мышление – создание новых идей. Управление эмоциями команды



Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №1 год - 2013


Т.С. Киселева,
исполнительный
директор МЦ КТК

Мы продолжаем цикл статей, посвященных Эмоциональному интеллекту (ЭИ). Предыдущие статьи были посвящены ветвям эмоционального интеллекта, упражнениям на развитие каждой ветви (группы способностей). Напомним, их четыре: способность распознавать и выражать эмоции (первая «ветвь»), способность использовать эмоции в целях решения конкретных задач (вторая «ветвь»), способность к пониманию и анализу эмоций (третья «ветвь») и способность к сознательному управлению собственными эмоциями и эмоциями других людей (четвертая «ветвь»).

В данной статье мы затронем тему управления персоналом, используя свой развитый эмоциональный интеллект. Как объединить разных людей и сделать из них высокоэффективную и результативную команду, как вдохновить каждого участника на достижение общей цели, как стимулировать творческое, инновационное мышление команды сотрудников? Эти вопросы стоят на повестке дня каждого руководителя, ведь возможно же сделать так, чтобы 1+1 = 11! Это эффект синергии. Он получается в результате эффективного взаимодействия между игроками на основе общих устремлений и ценностей, а также взаимодополняющих умений и приводит к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных игроков. Этим и отличается эффективная команда от «группы» сотрудников. Ни один успешный продукт или компания не строятся на способностях только одного человека.

Превращение группы людей в команду – задача лидера. Группа людей превращается в команду, когда у них есть общее видение будущего, общие задачи и желание достичь поставленных дерзких целей, находящихся за границами зоны комфорта людей. Создание такого настроя на общую победу у людей и есть одна из основных функций лидера, которая создает вдохновляющее видение будущего и заряжает людей энергией.

Маркус Бакингем, глава «Gallup Organization», дал простой совет руководителям, желающим добиваться максимума от своих подчиненных и своих организаций. Он просит: «Забудьте все, что вы знаете о том, как быть лидером».

Маркус Бакингем более пятнадцати лет посвятил исследованиям связи между качеством персонала, производительностью и финансовыми результатами компаний. Его вывод: «Не правда ли, очень забавно, когда все директора в один голос твердят, что корпоративная культура – главный источник конкурентного преимущества их фирмы. И в то же время лишь очень немногие из них имеют ясное представление о ее сильных сторонах. Просто удивительно, как неумело используют руководители возможности своих сотрудников».

Свою точку зрения на корпоративную культуру Бакингем изложил в двух книгах, ставших бестселлерами: «First, Break all the rules: What the World s Greatest Managers Do Differently» (Simon & Schuster, 1999), в соавторстве с Куртом Коффманом, и «Now Discover your Strength» (The Free Press, 2001), в соавторстве с Дональдом Клифтоном. Кроме того, Бакингем сыграл важную роль в становлении консалтинговой службы «Gallup», услугами которой пользуются сейчас более тысячи корпоративных клиентов, в том числе компании «Best Buy», «Disney», «Fidelity Investment»,  «Toyota» и др.

Задачу свести воедино ожидания работников и стремление компании к результатам Бакингем решает на основе результатов тридцатилетних исследований отношения сотрудников компаний к своим обязанностям. Прежде всего, команда Бакингема проанализировала более миллиона опросов, проведенных «Gallup» среди работников компаний по всему миру. Людям задавались совершенно разные вопросы, но цели интервью оставались неизменными: выяснить, в какой обстановке лучше всего работать. Бакингем определил двенадцать ключевых показателей (в «Gallup» этот список получил название Q12), по которым можно судить о силе того или иного подразделения компании.

Далее команда Бакингема провела сложные расчеты, призванные установить связь между ответами респондентов на эти двенадцать вопросов и бизнес-результатами их компаний.

Выявилась очевидная зависимость между настроениями людей и производительностью труда. Компании, попавшие в первую четверть лучших по результатам Q12, наполовину чаще имеют более стабильный состав, на 56% чаще – большее число постоянных покупателей, на 38% чаще – более высокую производительность труда и на 27% чаще – большую прибыль, чем остальные компании.

А затем Бакингем и его коллеги сделали открытие, удивившее даже их самих. Разброс значений показателей Q12 среди подразделений внутри компаний оказался даже выше, чем среди разных организаций. Другими словами, в структуре каждой из двухсот проанализированных фирм  нашлись как высокопроизводительные, так и малоэффективные «группы» работников. В каждой организации одновременно существует множество культур, сильные и слабые стороны которых зависят от локальных условий.

«Главной задачей руководителей компаний в ближайшие 20 лет, – утверждает Бакингем, – будет эффективное использование потенциала своих сотрудников. И речь идет вовсе не об «организационном развитии» или дизайне рабочих мест. Все упирается в психологию. Как сделать так, чтобы сегодня каждый сотрудник работал еще более качественно, еще более сосредоточенно и еще более продуктивно, чем вчера». Словами лидера «Gallup Organization» в дверь современного бизнеса снова настойчиво постучался Эмоциональный интеллект. Маркус Бакингем слегка  приоткрыл дверь для ЭИ, сформулировав свои знаменитые 12 вопросов.

Итак, если вы хотите построить успешную компанию, прежде всего, попросите своих сотрудников ответить на двенадцать простых вопросов об их повседневной работе. По их ответам, утверждают Маркус Бакингем и его коллеги из компании «Gallup», можно будет судить, насколько сотрудники вовлечены в работу компании.

Продолжение статьи читайте в №1/2013

16.01.2017

Также по этой теме:


Яндекс.Метрика