Технология оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений вуза

Лазаренко В.А.,
доктор медицинских наук, профессор, ректор Курского
государственного медицинского университета

Никишина В.Б.,
доктор психологических наук, профессор, зав. кафедрой
психологии здоровья и коррекционной психологии Курского
государственного медицинского университета, декан ФПК

Медведева М.В.,
кандидат медицинских наук, доцент кафедры офтальмологии
Курского государственного медицинского университета

Запесоцкая И.В.,
доктор психологических наук, доцент кафедры
психологии здоровья и коррекционной психологии
Курского государственного медицинского университета

Петраш Е.А.,
кандидат психологических наук, старший преподаватель кафедры
психологии здоровья и коррекционной психологии Курского
государственного медицинского университета

Статья содержит описание и результаты использования технологии оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений вуза по параметрам интегрированности, согласованности, включённости структурных подразделений, а также критерии построения эталонной модели организационного взаимодействия с учётом иерархической структуры организации.

Энтропийные тенденции в организационной структуре представляют собой системную угрозу ее существования, приводя к рискам ее деформации и возникновению патологии. Способом снижения и нейтрализации неопределенности и хаотичности в структуре является согласование функционала во взаимодействующих подразделениях организации. Технологически это означает, что оценка эффективности взаимодействия структурных подразделений организации вписывается в регламент измеряемых показателей, ориентируясь на которые можно прогнозировать развитие организации, осуществлять структурно-функциональные перестройки, снижать риск возникновения патологических эффектов, а также является прогностически ценной процедурой. Образовательные организации высшей школы в условиях трансформации всей системы образования объективно включены в ситуацию, в которой расчёт экономических показателей оценки эффективности становится задачей текущего порядка. Критерии эффективности взаимодействия организационных подразделений интегрирует в себе и объективное (экономическое), и субъективное (межличностное) содержание деятельностных характеристик организации.

Представляя результаты и обобщения процедуры оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений Курского государственного медицинского университета (КГМУ), считаем необходимым выделить два основных организационных смысла её проведения. Первый связан с тем, что иерархически сложная, функционально дифференцированная, со сложившимся регламентом деятельности система, попадая в условия быстрых перестроек и трансформаций, должна иметь объективизированную аргументацию в плане готовности к этим изменениям. Второй смысл связан с субъективными факторами готовности к общесистемным и внутрисистемным изменениям руководителей структурных подразделений, так как именно ими поддерживается или блокируется взаимодействие в организации в целом.

Курский государственный медицинский университет – образовательная система с 80-летней историей и многоуровневой сложной организационной структурой (38 структурных подразделений разной направленности и масштаба). Процедура оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений КГМУ осуществлялась с использованием модификации метода «360 градусов», разработанной в 1997 г. П. Уордом для систематического сбора информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемой от окружения [1]. Этот метод начали активно применять на Западе в конце 1990-х. В начале 2000-х гг. российские специалисты стали использовать этот метод в организациях различной направленности, преимущественно финансовой, торгово-посреднической и производственной. В деятельности образовательных структур о его использовании в России опубликованных материалов мы не нашли. Оценив преимущества и ограничения метода для оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений высшего учебного заведения, посчитали необходимым модифицировать метод.

Процедура оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений КГМУ осуществлялась с использованием модификации метода «360 градусов» и проходила в ноябре 2013 г. В процедуре участвовали руководители 38 структурных подразделений. Список руководителей по структурным подразделениям КГМУ, заявленных для участия в процедуре оценки эффективности взаимодействия, обозначим только кодами от 1 до 38. Алгоритм процедуры оценки представлен в табл. 1.

Цели оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений:
– оценка уровня интегрированности / дезинтегрированности взаимодействия структурных подразделений организации;
– оценка включённости / невключённости структурных подразделений в процессы взаимодействия в организационной структуре;
– оценка эффективности взаимодействия по функциональной согласованности структурных подразделений.

Оценка эффективности взаимодействия в организации осуществляется по трём критериям: согласованности; включённости (индекс включённости); интегрированности (индекс интегрированности).

Анализ эффективности взаимодействия в организации проводится с учётом организационной иерархии, которая является универсальным принципом построения любых организационных систем, в соответствии с которым осуществляется распределение власти и функций по уровням.

В рамках проводимой оценки эффективности взаимодействия организационная иерархия подразделений простраивалась по характеру распределения функций:
1-й уровень – ему соответствуют те подразделения, которые осуществляют свои функции во взаимодействии со всеми структурными подразделениями организации;

2-й уровень – ему соответствуют те подразделения, которые осуществляют свои функции во взаимодействии с большинством (двумя третями) структурных подразделений организации;

3-й уровень – ему соответствуют те подразделения, которые осуществляют свои функции во взаимодействии с профильными структурными подразделениями организации.

По критерию характера функционального распределения была построена эталонная модель организационной иерархии КГМУ. Модель строилась на основании оценки количества выборов, по первому шагу процедуры оценки (выбор структурных подразделений, с которыми взаимодействует руководимое каждым участником процедуры оценки подразделение). Подразделения в модели по организационным уровням распределялись следующим образом: 2-й уровень – среднее значение выборов ±σ;
1-й уровень – среднее значение  3-й уровень – среднее значение  (рис. 1).

1-й уровень организационной иерархии практически полностью соответствует эталонной модели. 2-й уровень перегружен организационными подразделениями 3-го уровня, что грозит организации функциональными несоответствиями по типу гиперболизации (структурные подразделения 3-го уровня организационной иерархии берут на себя несвойственные им функции).

Индекс корпоративной интеграции рассчитывается по уровням организации (1-й уровень, 2-й уровень, 3-й уровень). В каждом уровне организационной иерархии подразделения распределялись по объёму функций. Те структурные подразделения, которые получают максимальный индекс корпоративной интеграции на каждом уровне, обеспечивают корпоративную интеграцию организации в целом. Те структурные подразделения, которые имеют низкие значения по индексу интеграции, блокируют процесс взаимодействия (рис. 2).

Общая тенденция по оценке интеграции структурных подразделений характеризуется высоким количеством взаимосвязей между структурными подразделениями 1-го уровня, низким количеством взаимосвязей между структурными подразделениями 2-го уровня и очень низким количеством взаимосвязей между структурными подразделениями 3-го уровня, что указывает на выраженную дезинтеграцию взаимодействия на 2-м и 3-м организационных уровнях (рис. 3).

Индекс включённости во взаимодействие позволяет определить, в какой степени подразделение согласно своим функциям обеспечивает выполнение общеорганизационных задач. Рассчитывается как отношение количества сделанных выборов к количеству полученных выборов по каждому структурному подразделению организационной иерархии. Подразделения в рейтинге отсортированы по убыванию включённости: в начале рейтинга самые включённые подразделения (рис. 4).

Чем значение индекса включённости ближе к единице, тем адекватней включённость. Адекватная включённость описывается как соответствие намерения взаимодействовать с выполняемым структурным подразделением функционалом (рис. 5).

Оценка эффективности взаимодействия по функциональной согласованности структурных подразделений осуществлялась через расчёт индекса востребованности.

Индекс востребованности структурного подразделения позволяет определить, насколько данное подразделение необходимо своим коллегам. Чем выше этот показатель, тем «нужнее» данное подразделение в организации в целом.

В рейтинге по индексу востребованности подразделения отсортированы с точки зрения их полезности для других подразделений. Чем большему количеству подразделений данное подразделение помогает обеспечивать эффективность его деятельности, тем выше индекс востребованности. На подразделения с высоким индексом востребованности необходимо опираться при проведении нововведений и при реализации стратегических решений. Высокий уровень востребованности может свидетельствовать об отсутствии практики делегирования полномочий (рис. 6, 7).

Общая эффективность взаимодействия организации оценивается через совмещение показателей включённости и востребованности. Минимально эффективными во взаимодействии являются те структурные подразделения, которые одновременно попадают в зону низкой включённости и низкой востребованности. Максимально эффективными во взаимодействии являются те структурные подразделения, которые одновременно попадают в зону адекватной включённости и высокой востребованности.

Подразделений, одновременно попадающих в зону низкой включённости и низкой востребованности, не выявлено. Корпоративную интеграцию обеспечивают те руководители, которые имеют высокий уровень востребованности и адекватный уровень включённости. Корпоративную интеграцию обеспечивают 48,6% руководителей подразделений, что соответствует значению критической нормы. При снижении корпоративной интеграции руководящего состава организации есть вероятность снижения общей лояльности и эффективности профессионального взаимодействия.

Решая задачу оценки компетенций профессионального взаимодействия руководителей структурных подразделений, представим понятие, содержание и критерии оценки компетенций.

Компетенция – умение, качество или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок (табл. 2).

Для каждого руководителя рассчитывались оценки по компетенциям, разброс оценок (min и max), а также рейтинг-балл по компетенциям профессионального взаимодействия.

Оценка– традиционная школьная пятибалльная шкала (1 – минимально низкая оценка, 5 – максимально высокая) с округлением до десятых. Этот показатель – абсолютный. Результат сотрудника по пятибалльной шкале зависит только от оценок, поставленных ему коллегами.

Рейтинг-балл – специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками.

Рейтинг участников оценки представлен в порядке возрастания балла по каждой компетенции. Индивидуальные профили по компетенциям составлялись по каждому сотруднику и передавались конфиденциально. Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть, насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.

Рейтинг-балл участника оценки по компетенциям – число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него.

Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Рейтинг-балл, в отличие от средней оценки, определяет, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.

Рейтинг-балл участника, находящегос я в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к концу рейтинга (с меньшими баллами) – всегда меньше 50, стоящих вверху рейтинга (с большими оценками) – приближается к 100. Итак, по каждой компетенции у каждого сотрудника приведены две свои оценки – абсолютная (по 5-балльной шкале) и относительная (рейтинг-балл) в сравнении с оценками других людей.

Относительные показатели позволяют более тонко различать результаты сотрудников (особенно на краях рейтинга), уменьшать влияние социальной желательности (обычно выражаемое в тенденции к завышению сотрудниками оценок своим коллегам), но также и «преувеличивать различия» в показателях.

Компетентностный ресурс, соответствующий высокому и среднему рейтинг-баллу по пяти и более компетенциям профессионального взаимодействия при высоком уровне востребованности и адекватном уровне включённости, позволяет обеспечить высокий уровень корпоративной интеграции, характеризующийся общей лояльностью и эффективностью профессионального взаимодействия.

Систематизируя аналитические результаты оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений организации, очевидно, можно сделать несколько содержательных обобщений. Первое касается организационно-содержательных преимуществ: использование модификации метода «360 градусов» экономично по времени проведения и организационным затратам, с одной стороны, и позволяет оценить наиболее существенные с точки зрения эффективности взаимодействия параметры: интегрированность, включённость, функциональную согласованность с учётом особенностей организационной иерархии – с другой.

Второе обобщение касается оценки эффективности взаимодействия структурных подразделений вуза, которое характеризуется высоким количеством взаимосвязей между структурными подразделениями 1-го уровня организационной иерархии, низким количеством взаимосвязей между структурными подразделениями 2-го уровня и очень низким количеством взаимосвязей между структурными подразделениями 3-го уровня. Выявлена выраженная дезинтеграция взаимодействия на 2-м и 3-м организационных уровнях, а также адекватная включённость подразделений как соответствие намерения взаимодействовать с выполняемым структурным подразделением функционалом.

Таким образом, оценка эффективности взаимодействия в организационной структуре является основанием для проведения регулярного мониторинга объективных и субъективных параметров взаимодействия структурных подразделений, а также построения стратегии и тактики структурно-кадровых ротаций в организации.

Литература
1. Уорд П. Метод 360 градусов. – Изд-во Гиппо, 2006. – 352 с.