Стратегический анализ внешней среды предприятий лакокрасочной промышленности

Меркулова Е.Ю.,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономики
ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства
и государственной службы при Президенте РФ», Тамбовский филиал

Морозова Н.С.,
кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой
бухгалтерского учёта, аудита, статистики ФГОБУ ВО «Финансовый
университет при Правительстве РФ», Липецкий филиал

В настоящей работе с помощью исследования пяти сил конкуренции Портера и построения матрицы БКГ показаны различные аспекты внешней среды предприятия и определены стратегические перспективы развития деятельности предприятия на рынке лакокрасочных материалов. Стабильность функционирования предприятий обеспечивается только в процессе экономического развития, которое, в свою очередь, зависит от умения менеджеров предвидеть последствия требований рынка, правильно подбирать и эффективно управлять открывающимися возможностями, активно влиять на поведение внешней среды. Стратегический анализ функционирования экономических субъектов в условиях неопределённости внешней среды является основой выбора и реализации адекватных и эффективных управленческих решений для обеспечения стратегической устойчивости бизнеса на длительную перспективу.

Стратегический анализ функционирования экономических субъектов в условиях неопределённости внешней среды является основой выбора и исполнения эффективных управленческих решений для обеспечения долгой стратегической устойчивости бизнеса. Стратегическое решение подразумевает определение, принятие и применение стратегии. Цена ошибки стратегического решения высока и может поставить под угрозу существование предприятия. Анализ внешней среды предприятия помогает выработать обоснованные стратегические решения. «Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду большее внимание, чем когда-либо. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Она трактуется как «целевое окружение», то есть совокупность других организаций и групп, с которыми данная организация находится в непосредственном взаимодействии или конкуренции» [1, с. 16].

В настоящей статье использованы результаты исследования внешней среды предприятия ООО «***», которое является одним из крупнейших среди производителей лакокрасочных материалов (ЛКМ) в Российской Федерации в сегменте производств лакокрасочной продукции промышленного назначения сoil сoating.

Существенным информационным блоком, определяющим позицию организации в условиях ближайшего микроокружения, является анализ, проводимый по модели пяти сил конкуренции М. Портера.

1. Отраслевой анализ. Доля ЛКМ в общем химическом производстве в России, по данным Росстата за 2016 г., составляет около 6,4%. Рынок лакокрасочных материалов в России включает следующие сегменты:
- декоративные ЛКМ, включающие ЛКМ ремонтно-строительного назначения для розничной продажи, для продажи корпоративным клиентам и ЛКМ общего назначения;
- индустриальные ЛКМ для различных промышленных областей;
- прочие (лаки, смолы, олифы, растворители).

Наибольший объём потребления в России приходится на материалы декоративно-строительного назначения, их доля в структуре потребления составляет 61%. Доля индустриальных ЛКМ в общем объёме выпуска российской лакокрасочной продукции составляет около 25%, специальные ЛКМ занимают 14% [2]. Сегментирование рынка представлено на рисунке 1.

Coil сoating – распространённый рациональный способ непрерывной окраски рулонного проката. Основные области применения окрашенного металла: строительство (69%), оборудование (9%), бытовая техника (7%) и электротехника (4%). Общий объём потребления промышленных ЛКМ на российском рынке составляет 40 тыс. т в год.

Объёмы продаж снижаются, заметно снижение доли потребления в премиальном сегменте эмалей в сторону более дешевых ЛКМ (средний сегмент в структуре потребления – 67%, бюджетный вариант – 25% и 8% – эмали и грунты класса «премиум»).

В 2015–2016 гг. уменьшилась доля потребления импортных ЛКМ в натуральном выражении. Сокращение экспорта ЛКМ отражает снижение доступности зарубежной продукции для российских покупателей. В начале 2016 г. ввоз ЛКМ промышленного назначения в Россию сократился на 18,5%. Доля отраслевого импорта ЛКМ для металлопроката – 5% от общего потребления. Объём вывоза ЛКМ в 2015–2016 гг. вырос благодаря поставкам в страны Таможенного союза (Казахстан, Кыргызстан, Белоруссия, Армения), химическая отрасль которых не способна самостоятельно закрыть данную потребность [3]. Рынок коил-коутинг переходит в новую фазу развития, характеризуется уменьшением нормы прибыли, обусловленной конкурентной борьбой и увеличением диверсификационного потенциала.

2. Поставщики. В рецептурах ЛКМ ассортимент сырьевых компонентов насчитывает более десятка различных материалов, около 87% из которых импортируются из стран Европы [4]. Ослабление курса национальной валюты в атмосфере текущего экономического спада, усугубляющееся увеличением ставок таможенных пошлин привели к существенному удорожанию импортного сырья, аналогов которому в отечественной индустрии не существует. Повышение цен на сырьё продиктовало необходимость пропорционального увеличения стоимости лакокрасочной продукции, что предприятия не могут себе позволить из-за сильной конкуренции. Это ведёт к снижению рентабельности производства, снижению финансовой устойчивости.

Ситуация осложняется из-за «устаревания» химических заводов в Европе и вынужденных периодических ремонтных работ, что является основной причиной сбоя поставок сырьевой основы для ЛКМ. Особо это проявляется в зоне заказов срочных, внеплановых продуктов. Производство сырьевых компонентов под ЛКМ специализировано вплоть до монополий. Поставщики сырьевых основ являются или монополистами, или монополистами в отношении заданного уровня качества. Отрасль не является основным потребителем для поставщиков. Издержки переключения основаны на малотоннажности и дифференцированности лакокрасочных основ. Низкий уровень конкурентного давления нивелируется для исследованного предприятия высокой потенциальной силой масштабных заказов. Угроза интеграции поставщиков маловероятна. Невозможность нейтрализации интеграции ставит предприятие в сильную зависимость от импортёров.

3. Покупатели. Дистрибьюторы реализуют продукцию крупным металлургическим магнатам России: ОАО «НЛМК», ОАО «ММК», ОАО «Северсталь», ЗАО «ЛМЗ», Казахстана, Украины. Рынок покупателей является географически разобщённым.

Целевой покупательской аудиторией комбинатов выступают мелкие промышленные производители, больше ориентированные на внутреннего потребителя металла в лице
бизнес-предпринимателей и активного населения.

Данные предприятия обладают высокой покупательской способностью и характеризуются потенциальной силой, определяемой нагрузкой значительных постоянных отраслевых издержек. Товарная группа стандартизирована и не дифференцирована, что определяет альтернативность выбора поставщиков ЛКМ, снижает уровень конкурентного паритета. Ценовая чувствительность к продукции лакокрасочной отрасли, обусловленная незначительной долей, формирующей себестоимость металла с покрытием, дополнительно нивелируется за счёт критического фактора «качество».

Покупательский сегмент исследуемого предприятия представлен единым эксклюзивным дистрибьютором. Преимуществом работы с дистрибьютором для компании является регламентирование цен, объёмов, сроков вывоза готовой продукции. Доминирующая при таком товародвижении фирма несёт транспортные и маркетинговые издержки [5].

На посредника возлагаются затраты по аренде складских помещений и технической поддержке клиента. Потеря вероятной прибыли, получаемой при установлении прямых контактов, отсутствие гибкой системы планирования – это недостатки в работе со сбытовым агентом. Компания не освобождается от материальной ответственности по возвратным материалам. Между тем эксклюзивные наработанные каналы сбыта покупателя – определяющее звено в отношениях с принципалом в лице ООО «***».

4. Товары-заменители. Альтернативой металлоокрашивания являются технологии порошковой окраски и горячее каширование. Эти способы окраски трудоёмкие и высокозатратные.

5. Оценка угрозы вторжения новых игроков. Анализ входных барьеров, возникающих при вторжениях новых игроков в нишу коил-коутинг (табл. 1), позволяет говорить о высоких противодействиях на пути развития нового бизнеса. Эти преграды на пути современного рынка промышленных ЛКМ преодолимы, если внедрение осуществляется на базе передового отечественного лакокрасочного производства другой отраслевой направленности или если речь идёт о вхождении на рынок прогрессивных иностранных компаний.

Преимуществом вхождения рассматриваемой компании на рынок индустриальной металлокраски было свободное нишевое пространство развивающегося сегмента.

На сегодняшний день количество конкурентов постоянно увеличивается, а доля рынка ООО «***» в занимаемом сегменте составляет 10%, что на 5% меньше, чем несколько лет назад [6]. Структура распределения рыночных долей представлена на рисунке 2.

Увеличение количества игроков в нише коил-коутинга происходит за счёт крупного иностранного бизнеса, а также увеличивающейся дифференциации производств ЛКМ у отечественных производителей. Для отрасли характерно быстрое наращивание объёмов производственных мощностей, что чревато избыточным перепроизводством продукции, потерей прибыли. При этом барьер выхода высок. Медленное отраслевое развитие усложняет формат конкурентной борьбы. Предлагаемый продукт стандартизирован и не имеет издержек переключения.

Сложившийся рынок можно охарактеризовать как рынок монополистической конкуренции. На нём устанавливается более высокий уровень равновесной цены, практикуются методы неценовой конкуренции, высоко влияние движущей силы покупателей. Высокая покупательская способность клиента определяет привлекательность рынка и в то же время высокую вероятность масштабных убытков от прекращения сбыта. Об уровне давления свидетельствуют значения фактора конкурентов (0,93), появления новых конкурентов (0,75) и покупателей (0,73). Отсутствие влияния товаровзаменителей снижает риски финансовых потерь.

Анализ стратегических конкурентных групп. Группа 1: компания-лидер, доля рынка – 32%, характерно высокотехнологичное развитие, компания ориентирована на другие рынки лакокрасочной индустрии, минимизация производственных издержек, средний уровень цен, производственная автоматизация, налаженная система сбыта. Группа 2: близкие показатели доли рынка, средний уровень технологий, низкие производственные издержки, вертикальная интеграция, средний уровень цен, дифференцированность производства, низкоэффективный канал сбыта. Группа 3: высокая дифференциация производства (доля производства ЛКМ для коил-коутинг составляет 25–30% в общем объёме), минимизация затрат на производство. Группа 4: формируется с начала развития отрасли в РФ, производство направлено только на выпуск продукции для коил-коутинг, поддерживается средний уровень цен, отсталая производственно-технологическая база, высокие производственные издержки, дочерние компании иностранных фирм. Группа 5: новые фирмы, коил-коутинг как одно из направлений производства. Графическое изображение стратегических групп представлено на рисунке 3.

Представленная карта стратегических групп – свидетельство зрелой фазы развития области хозяйствования, высокоинтенсивной стадии состязательной борьбы соперников по рынку. При низкой продуктовой дифференциации и единстве в обслуживании одного сегмента уровень конкурентной борьбы чрезвычайно высок между группами 1 и 4 (их доли 37 и 32%). Превосходство группы 1 определяется узкой вертикальной интеграцией, активным освоением новых внутриотраслевых рыночных сегментов, автоматизацией производственной линии.

Рынок монополистической конкуренции дрейфует в направлении чистой конкурентной борьбы, где на место фактору «отлаженная система сбыта» приходят факторы «высокое качество» и «уровень цен», а сохранение долгосрочных лидерских позиций связано с реализацией стратегии в направлении инвестиционных резервов на внутриотраслевую диверсификацию, наращивание технологической базы и снижение производственных издержек [7].

Опишем внешнюю среду предприятия ООО «***» с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ). На примере ключевого портфеля продуктов ООО «***» были определены перспективы развития продуктовой выборки, стадия их жизненного цикла, потенциал для развития предприятия (табл. 2).

В основу построения матрицы БКГ заложен принцип жизненного цикла товара, производства, отрасли в целом (рис. 4).

Разбивка матрицы по оси абсцисс надвое позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. В соответствии со шкалой темпов роста как показателя зрелости, насыщенности, привлекательности рынка и доли рынка как позиционной силы товара на шкале матрицы (рис. 4) сформировалась группа продукции «дойные коровы». Это продукты с сильными лидерскими позициями, с низким темпом роста, наиболее рентабельные, за счёт них формируются наибольшие денежные потоки. Выделенная совокупность товаров представляет основной набор выпускаемой и самой востребованный продукции. Она отражает лидерство предприятия на рынке (значения пограничного коэффициента – более 1%). Нет продуктов в квадратах «трудные дети» и «звёзды», что говорит об отсутствии новых товарных разработок, интересных для инвестиций.

Согласно модели БКГ, важно пересмотреть необходимость изготовления товара, попавшего в категорию «собаки». Однако продукт, вошедший в указанную группу, – это товар с высоким индексом отраслевого потребления, хотя с малой долей в реализации предприятием. Отказавшись от производства эмали обратной стороны, оцениваемой высоким индексом маржинального дохода, компания не сможет максимизировать финансовый результат и привлечь заказы на другие ЛКМ комплементарной группы.

Концентрация товаров в «зрелой» области и неравномерность распределения продукции по участкам топологических зон отражает серьёзное «устаревание» продуктовой линейки и несбалансированность товарного портфеля.

Литература
1. Малашук Н.М., Бачу Е.Ф., Гурова Г.В. Анализ факторов внешней среды // Актуальные вопросы экономических наук. – 2016. – № 51. – С. 39–41.
2. Гончаров В.Н., Курипченко Е.В. Стратегический анализ конкурентных позиций предприятия // Организатор производства. – 2016. – № 4(71). – С. 13–20.
3. Гороховицкая Т.Н., Тайменцева И.А. Стратегическое управление предприятиями в условиях изменяющейся внешней среды // Экономика и управление. – 2011. – № 6 (68). – С. 73–75.
4. Егоров А.Ю., Ван Чженхун. Об основных инструментах стратегического анализа современных компаний // Инновационная экономика и современный менеджмент. – 2015. – № 1–2 (3). – С. 29–32.
5. Милова Ю.Ю., Чернышенко М.С. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. – 2015. – № 11 (106). – С. 245–251.
6. Петрушкан К.С., Грицунова С.В. Турбулентность внешней среды и связь с анализом финансовой устойчивости на примере SWOT-анализа // Научные исследования и разработки молодых ученых. – 2016. – № 10. – С. 221–225.
7. Попова Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики организационной структуры // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. – 2014. – № 2. – С. 54–60.