Особенности модернизации управления в России



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2011


Зотов Ф.П.,
к. э. н., доцент
кафедры управления качеством
УГЛТУ


Семенцов А. Б.,
к. т.н., ведущий консультант
ООО «Школа эффективного бизнеса»



В предпринимательской среде сложилось устойчивое мнение, что модернизация хозяйственно-экономической деятельности предприятий касается исключительно технологических инноваций либо компьютеризации и установления автоматизированных систем обмена информацией.


Принято считать, что для внедрения технологической инновации требуется разработать финансово-экономическое обоснование, создать и спланировать выполнение пилотного проекта, найти инвесторов и ресурсы, провести испытания и сертификацию. Однако из внимания выпадает ещё одна сторона модернизации, а именно модернизация управления предприятием и управления производством.


Для модернизации управления на промышленном предприятии также требуются инвестиции, но промышленным предприятиям вполне по силам решать задачу модернизации управления без получения субсидий, долгосрочных кредитов, гарантий и иных форм внешней поддержки.


Применение модели «всеобщее управление качеством» как механизм модернизации  управления на промышленном предприятии
Модель «всеобщее управление качеством» основана на цикле PDCA Дёминга–Шухарта (Plan (планируй), Do (действуй), Check (проверяй), Action (воздействуй)). С позиций модели «всеобщее управление качеством» целенаправленная реализация каждого цикла PDCA предполагает активизацию всех управленческих функций для решения очередной управленческой проблемы, что трактуется как шаг к достижению главной стратегической цели.


Эта технология изложена в форме принципов и требований последней версии международного стандарта ISO 9001:2008 и предназначена для модернизации управления предприятием в области качества, которая включает модель модернизации производственного управления [3].


Применение модели «всеобщее управление качеством» становится практикой управления на российском промышленном предприятии после того, как его руководством принимается решение развернуть эту модель в систему менеджмента качества (СМК). Применение СМК в краткосрочном аспекте призвано достигать предсказуемого и стабильного уровня качества выпускаемого продукта, который позволит удовлетворять как специфицированные (установленные), так и предполагаемые (неустановленные) ожидания потребителя.


В долгосрочном аспекте управление посредством СМК призвано достигать главную  стратегическую цель деятельности предприятия на основе принципа непрерывного улучшения. Представляется, что установленная на предприятии СМК будет последовательно работать на главную стратегическую цель предприятия, когда реализованы следующие стартовые условия:
- руководство определилось с главной стратегической целью предприятия;
- руководство заявило о своем намерении достигать главную стратегическую цель через приверженность качеству;
- руководство предприятия согласилось, что только СМК обеспечит движение предприятия к достижению поставленной цели;
- предприятие выходит на конкурентные рынки, что требует с полной серьёзностью относиться к категории качества;
- руководство достаточно амбициозно, ставя перед предприятием главную стратегическую цель;
- руководство понимает назначение и механизм управления предприятием посредством СМК.


Эти условия требуют сознательного установления на предприятии системы менеджмента качеством. Известны случаи, когда СМК не становится полноценным движителем предприятия к поставленной стратегической цели. Развернув СМК, высшее руководство промышленных предприятий заявляет об отсутствии улучшения показателей хозяйственно-экономической деятельности [4]. Можно предположить, что причины упомянутых заявлений следующие:
- во-первых, далеко не полное и не последовательное использование возможностей  рассматриваемой управленческой технологии;
- во-вторых, остаются непонятыми назначение применения СМК в управлении предприятием;
- в-третьих, допускается противопоставление одной управленческой технологии другим;
- в-четвертых, собственниками многих предприятий не была поставлена главная стратегическая цель.


О том, что применение СМК на предприятии даёт полноценную отдачу, может свидетельствовать изменение отношения к менеджменту предприятия в благоприятную сторону от:
- законодателей в лице надзорных органов по фактам их проверок;
- владельцев и персонала по ощущениям качественных изменения в стиле руководства;
- потребителей, повысивших рейтинг предприятия с точки зрения надёжности;
- общества, получающего через СМИ больше положительной информации и изменившего репутацию предприятия.


Применение параллельных управленческих технологий как механизма ускорения модернизации управления
Исследования показывают, что наибольшую популярность в последнее время получила управленческая технология, известная как система «шесть сигм» [5]. Эта технология модернизации производственного управления основана на цикле DMAIC (Define (oпределение), Measure (измерение), Analyse (анализ), Improve (cовершенствование) and Control (контроль)). Система «шесть сигм» предлагает методологию снижения вариабельности процессов, задействованных в потоке обработки материалов, и, как следствие, снижения дефектности конечного продукта.


В последнее время систему «шесть сигм» всё чаще рекомендуют к применению в сочетании с инструментами другой управленческой технологии, известной как система «бережливое производство». И это интегрирование не вызывает возражений у сторонников обеих технологий. Cистема «бережливое производство» основана на установлении непрерывного однопредметного потока обрабатываемых материальных ценностей [6].


Непрерывный однопредметный поток сопряжён с производственным тактом, который определён как производная величина от затрачиваемого рабочего времени и скорости процесса продаж конечной продукции.


Применение рассматриваемых управленческих технологий вызвано рядом ограничений. Система «шесть сигм» непосредственно не нацелена на повышение скорости процессов. В свою очередь система «бережливое производство» не может добиться статистической управляемости процессов. Каждая из этих технологий в отдельности не управляет финансовыми, административными и человеческими ресурсами, мониторингом и измерениями, продажами и маркетингом, управленческими функциями.


Такую базу предусматривает только модель «всеобщее управление качеством».


Противопоставление системы «бережливое производство» и модели «всеобщее управление качеством»
В практике управления предприятием достаточно часто наблюдаются случаи, когда в дополнение к внедренной СМК высшее руководство предприятия принимает решение применять другие управленческие технологии. Установлено, что представитель высшего руководства предприятия в области качества не участвует в этом решении.


Установлено, что противопоставление этих технологий стало повсеместным явлением в практике управления российским промышленным предприятием. В организационных структурах предприятий отмечены отдельные подразделения, одно из которых занимается модернизацией управления в области качества, включая вопросы внешней сертификации, а другое – вопросами модернизации производственной системы посредством внедрения элементов системы «бережливое производство», включая проекты улучшений на основе философии концепции «кайдзен» [7]. Примером противопоставления может служить предприятие ОАО «Стройдормаш» (г. Алапаевск), где создана служба качества и параллельно введена должность руководителя, ответственного за проекты «бережливого производства» [8]. На другом известном уральском предприятии – ОАО «Каменск-Уральский металлургический завод» (г. Каменск-Уральский) – служба качества также функционирует изолированно от «офиса бережливого производства» [9]. Наблюдениями установлено, что между упомянутыми службами полностью отсутствовали  служебный информационный обмен, а также совместная деятельность в достижении главной стратегической цели этих предприятий.


Ведущие провайдеры в области современных управленческих технологий как в вопросах  применения «всеобщего управления качеством», так и в вопросах применения «бережливого производства» поддерживают такое разделение и изоляцию. Аудит систем менеджмента качества никогда не обращает внимание руководства аудируемых предприятий на риски снижения эффективности от параллельного проведения модернизации управления. Со своей стороны, апологеты системы «бережливого производства», такие как, например, известный провайдер McKinsey&Company, принципиально настаивают на необходимости разделения проектов внедрения «бережливого производства» и модернизации управления в области качества [10].


Представляется, что такое разделение является серьёзной управленческой ошибкой в программах модернизации производственного управления. Не секрет, что многие проекты по внедрению систем «бережливого производства», «шесть сигм», всеобщей оптимизации производства и других современных технологий не получают развития на российских промышленных предприятиях. Часть из проектов остановлена, как, например, на ОАО «Каменск-Уральский металлургический завод», о котором уже нет официальных сведений [9]. Другая часть проектов существует формально, как, например, на ОАО «ПМЗ-Авиадвигатель» (г. Пермь). Касательно области управления качеством известно, что ОАО «ПМЗ-Авиадвигатель» продолжает совершенствовать СМК, доведя её до соответствия требованиям ОАО «Газпром» [11].


Следует отметить, что останов проектов модернизации управления на промышленных предприятиях не является исключительно российской особенностью. Любой проект организационных преобразований сопровождается достаточным числом рисков и опасностей. Многое определяется суммой общеорганизационных факторов, их сочетанием в конкретный момент развития проекта. Известно, что в основах системы «бережливого производства» заложены принципы, которые предъявляют особые требования к управлению предприятием. Эти принципы часто игнорируются или внедряются половинчато. Со временем они перестают работать и в сочетании с иными дополняющими обстоятельствами приводят к фактическому останову проектов. Имеются в виду принципы, которые делают систему «бережливое производство» уникальной системой улучшения производительности, себестоимости и качества. Большая часть принципов сочетается с принципами, заложенными в модели «всеобщее управление качеством».


Рассмотрим для примера два принципа, а именно: принцип стандартизированной работы и принцип непрерывного улучшения.


Реализация принципа стандартизированной работы. Принцип стандартизированной работы является одним из краеугольных камней системы «бережливого производства».


Он передаёт идею действий людей, регулируемых добровольно принятыми нормами и выполняемыми в соответствии с предписаниями.


Реализация принципа стандартизированной работы на промышленном предприятии предполагает наличие определённой инфраструктуры и компетенций. Под инфраструктурой понимается система документационного обеспечения управления производством, а под компетенциями – люди, которые инициируют разработку, верификацию, распространение и актуализацию стандартов на предприятии. Малые и многие средние предприятия такой инфраструктурой не обладают. Проект «бережливого производства» не предусматривает ресурсов по созданию инфраструктуры и компетенций, предполагая, что на предприятии они обязаны существовать. Модель «всеобщее управление качеством» предусматривает реализацию принципа стандартизированной работы посредством процедуры управления документацией как одной из важнейших общесистемных процедур.


Реализация принципа непрерывного улучшения. Принцип непрерывного улучшения является не просто частью системы «бережливого производства», прежде всего он рассматривается как руководящий постулат всего управления «по-японски». Если удаётся реализовать принцип непрерывного улучшения, то организационные особенности перестают быть сдерживающим фактором достижения главной стратегической цели. Реализация принципа непрерывного улучшения предполагается на основе внутренних ресурсов. Модель «всеобщее управление качеством» предусматривает такой ресурс, который выражается в запуске механизма внутренних аудитов СМК.


Роль сертификации в процессе модернизации управления предприятием
Возможность добровольной сертификации управления предприятием часто рассматривается как фактор, дискредитирующий идеи «всеобщего управления качеством».


Многие руководители предприятий, устанавливая систему менеджмента качества, подчеркивают, что делают это ради внешней оценки. Следует обратить внимание на две причины. Первая причина – объективная. Модель «всеобщее управление качеством» предусматривает возможность подтвердить установление СМК сертификатом, и эта особенность стала популярной. Вторая причина носит субъективный характер и состоит в том, что многие руководители отождествляют наличие системы менеджмента и соответствующего сертификата с полным отсутствием дефектности в производимой предприятием продукции. Разумеется, что ни наличие сертификата, ни его отсутствие не являются свидетельством работающей системы менеджмента. Однако сам сертификационный процесс является безусловной ценностью. Получение минимум один раз в год объективной оценки своей СМК без политического лавирования и сглаживания подтверждает, что предприятие результативно поддерживает управление в рамках системы. Независимая оценка СМК со стороны органа по сертификации является важным сопутствующим моментом в модернизации управления предприятием. Аналогичные попытки создания механизма внешней оценки результативности систем «бережливого производства» и «шести сигм» не получили большого распространения.


Литература
1. Комиссия по модернизации и технологическому развитию экономики России. Режим доступа: i-russia.ru/sessions/(дата обращения: 25.07.2010).
2. Указ Губернатора Свердловской области от 04.02.2010. № 80-УГ «О Комиссии по модернизации и технологическому развитию экономики Свердловской области». Режим доступа: amisharin.ru/work/order/pg1/106/(дата обращения: 25.07.2010).
3. ISO 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования. Режим доступа: iso.ch. (дата обращения: 23.09.2009).
4. Несиоловский А.О. Об интеграции концепции «бережливое производство» и стандартов ISO серии 9000//Методы менеджмента качества. – 2010. – № 2. – С. 9–10.
5. Шесть сигм в России. Режим доступа: six-sigma.ru/page-79.html (дата обращения: 15.06.2010).
6. Лайкер Дж., Майер Д. Практика Дао Тойота: Руководство по внедрению принципов менеджмента Тойота. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
7. Имаи М. Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
8. ОАО «Стройдормаш» – качество. Режим доступа: zavod-sdm.ru/rus/catalog/quality/(дата обращения: 25.07.2010).
9. ОАО «КУМЗ» – cистема качества. Режим доступа: kumz.ru/sertifikati (дата обращения: 25.07.2010).
10. McKinsey&Company – московский офис. Режим доступа: mckinsey.com/locations/moscow/index.aspx (дата обращения 15.06.2010).
11. ОАО «ПМЗ-Авиадвигатель» – сертификаты и лицензии. Режим доступа: avid.ru/pr/news/933/(дата обращения: 25.07.2010).

27.12.2017

Также по этой теме: