Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2013
Астафьева Л. И.,
менеджер по развитию бизнеса и портфеля
привилегированных клиентов,
ЗАО КБ «Сити-банк»,
Москва
В 2003 г. «Ситибанк» первым представил в России пакет банковских услуг Citigold как пакет обслуживания состоятельным клиентам, создав сегмент банковских услуг для привилегированных клиентов. После этого многие банки также предложили схожий банковский продукт.
В результате произошло размывание чёткости продукта и возможности его идентификации с представляющим банком. Такая ситуация имеет тенденцию к усилению.
Сегодня предоставление банковских услуг привилегированным клиентам практически невозможно спланировать и определить стратегические изменения, чаще они складываются из обстоятельств внешних и внутренних [1].
Как в таких условиях сохранить свои лидерские позиции в предоставлении банковских услуг привилегированным клиентам? Принимая стратегический вызов, Citibank сфокусировался в управлении на трех основных моментах:
- отказался от традиционных способов управления, обеспечив при этом жёсткий контроль качества и расходов;
- провёл системные внутренние изменения в процессах и координации региональных бизнесподразделений как между собой, так и с головным подразделением;
- создал в организационной структуре подразделение, которое должно обеспечивать непрерывность процесса нововведений, со временем приводящих к усовершенствованиям, причем на постоянной основе.
Такой подход является вариантом реализации управления программами стратегических изменений (УПСИ).
Управление программой стратегических изменений – это централизованное скоординированное управление взаимосвязанными проектами для достижения стратегических выгод и целей программы [2]. Основная стратегическая цель сформулирована руководством Citibank как двойное увеличение рентабельности розничного бизнеса рассматриваемого сегмента. Финансовые цели, которые сопровождают основную стратегическую цель, определены следующим образом:
- экономический эффект от проектов, направленных на привлечение новых клиентов; управление активами клиентов, рост портфеля;
- обновление инфраструктуры: открытие новых центров кредитования, обновление отделений;
- контроль расходов бизнеса: активная борьба с отмыванием средств, полученных незаконным путём высокобалансовыми клиентами.
Осуществляемые инновационные управленческие решения должны способствовать достижению стратегических целей банка.
Программа стратегических изменений в Citibank включает контроль над проектами для достижения финансовых целей: непрерывный мониторинг внешнего окружения для проверки базовых предположений и условий, по которым формировался бюджет; управление бюджетом и финансовым планированием (в рамках программы построена система управленческого учёта и поддержки принятия изменений через контроль бюджетов). Citibank имеет собственную уникальную систему управленческого учёта, которой нет у конкурентов. Она позволяет быстро обрабатывать финансовые данные; практикуется использование «внешних инструментов» (банк регулярно привлекает аналитические консультационные компании).
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать экономического эффекта.
Осуществление всей программы должно планироваться таким образом, чтобы обеспечить максимальный конечный эффект для достижения основной стратегической цели компании [3]. Программа проектов, которая была запущена КБ Citibank, это программа Rainbow. Одна из самых крупных программ розничного бизнеса компании Citigroup охватывает 22 страны региона EMEA (1) и направлена на реализацию технологического и экономического масштабирования бизнеса в мировом масштабе – глобальную унификацию бизнес-процессов, операционных процессов и технологий для получения конкурентного преимущества при работе с клиентами (модели построения прибыли и расходов по каждому клиенту). В основе программы Rainbow – улучшение качества клиентского обслуживания на индивидуальной основе по каждому клиенту, что является выходом на принципиально новый уровень. С применением программы Rainbow ожидается существенное расширение линейки банковских и финансовых продуктов, сформируются единые стандарты обработки клиентской информации, клиенты смогут получить доступ ко всем мировым площадкам брокерского обслуживания. Сотрудники розничного банка вовлечённых стран получат доступ в единое универсальное приложение, которое включает интерфейсы обслуживания по всем используемым кредитным и инвестиционным продуктам (своего рода «служба одного окна»). Такой подход призван сократить, в свою очередь, количество локальных банковских приложений и перенести затраты по обслуживанию в один центр, который будет находиться в Испании. В основе всего будет лежать единая технологическая платформа, позволяющая настраивать себя в зависимости от потребностей той или иной страны. Внутри этой платформы будут созданы универсальные каналы связи, позволяющие использовать их в разном сочетании при создании новых продуктов. На реализацию проекта выделено 100 MM долл. По окончании программы проектов ожидаются финансовые эффекты в размере 50 MM долл. в год.
Основные проекты данной программы: доступность, сервис, привилегии, финансовые услуги и банковские продукты.
Программа управления проектами даёт эффективную возможность для реализации основной стратегической цели.
(1) EMEA – Europe, the Middle East and Africa, страны Европы, Ближнего Востока и Африки.
Принципы управления программой как эффективного инструмента инновационного управления следующие:
1) жёсткий центральный контроль качества и затрат;
2) свободное управление бизнес-процессами, отношениями между департаментами и расписаниями;
3) либеральный подход к инвестициям в проекты изменений;
4) установление команд проектного управления на уровне каждой страны;
5) оценка риска программы и проектов в контексте внешних и внутренних условий страны;
6) прямая связь между головным и региональными бизнесами;
7) сокращение операционных издержек и экономия средств;
8) бизнес-процессы выстроены на очень гибкой технической платформе, которая позволяет кроить индивидуальные решения для каждого сегмента – продукты, набор действий, маркетинговая активность; выбирать каналы общения с клиентом.
Сочетание используемых принципов даёт эффект именно инновационного управления. Например, жёсткий контроль качества и затрат сочетается с либеральным подходом к инвестициям, прямая связь между головным и региональными бизнесами сочетается со свободным построением внутренних отношений между региональными бизнесами.
Таким образом, в Citibank было создано пространство для инноваций в сфере управления программами стратегических изменений. Это достигнуто во многом за счёт готовности топ-менеджеров банка не навязывать свое решение «сверху», а действовать через создание внутренних условий конкурентной борьбы за высококачественное решение, за счёт создания в большой организации «Глобальный банк Citigroup» совокупности локальных бизнес-сообществ, имеющих региональный уровень. В результате заложен организационный рост через создание условий для развития локальных бизнесов и контроля их самоорганизации и самоуправления со стороны головного управления.
Для поддержки функционирования созданного пространства инновационного управления и для обеспечения на постоянной основе непрерывности процессов нововведений, со временем приводящих к усовершенствованиям, в УПСИ обязательно должен присутствовать Офис управления программами (ОУП).
Я предлагаю не просто создать в Citibank такую управленческую службу, но и поставить её в организационной структуре по значимости на уровень других крупных департаментов. ОУП в Citibank будет заниматься нововведениями бизнес-процессов, отслеживать появление новых или улучшенных продуктов и процессов как результатов проектов. Цель – уменьшение затрат и улучшение бизнес-процессов. После завершающегося процесса стратегической модернизации как и программа ОУП, Rainbow, занимается стандартизацией и построением бизнес-процессов, связанных с дальнейшим ростом бизнеса.
Я считаю, что взаимодействие подразделений друг с другом должно проходить с обязательным полным вовлечением подразделения ОУП, а сам ОУП должен оставаться постоянно действующим центром поддержки и обновления бизнес-процессов. Его функционал должен расшириться. Это продиктовано необходимостью использования ОУП в коммерческом банке в качестве консалтингового центра [4], который хранит и собирает описание всех бизнес-процессов, реализованных и нереализованных проектов. Общее хранилище данных является также центром экспертизы для решения о проведении маркетинговых компаний, планировании новых продуктов, а также усовершенствовании текущих продуктов (реинжиниринг).
Преимущества постоянно действующего ОУП можно сформулировать так [5]: структурированное и непрерывное управление бизнесом; установление приоритетов для каждого продуктового департамента; кросс-функциональное взаимодействие; высококачественная разработка финансовых и нефинансовых продуктов; снижение риска неприятия продукта или процесса; выравнивание стратегических ожиданий и бизнес-реалий; выполненные вовремя и в рамках бюджета проекты. Для рассматриваемого сегмента привилегированных клиентов это означает создание гибких условий для каждого клиента; адаптацию юридических и налоговых требований к банковским и небанковским продуктам департамента привилегированных клиентов; настройку существующих путей общения с клиентами; проведение краткосрочных рекламных и маркетинговых акций; проведение тендеров.
ОУП является эффективным инструментом управления, поддерживающего инновационное управление программами стратегических изменений, так как позволяет сделать процесс прозрачным, генерируя отчёты по требованию любого продуктового департамента. Таким образом, руководство коммерческого банка определяет общее направление движения бизнеса, предоставляя ОУП и департаментам всё больше свободы, контролируя деятельность своих служб, поддерживая высокую скорость обмена информацией, способность к мобильности.
Будучи вынужденным реагировать на стратегический вызов в сегменте привилегированных клиентов, КБ Citibank применил инновационный вариант управления программами стратегических изменений. Вместе с этим Citibank запустил программу проектов Rainbow. Её полная реализация планируется в декабре 2013 г. Необходимо присутствие в структуре банка Офиса управления проектами, внедрение которого я предлагаю осуществить на соответствующем организационном уровне. Именно дальнейшая постоянная работа Офиса управления проектами, по моему мнению, и создаст банку долговременные конкурентные преимущества.
Литература
1. Brown James T. The handbook of Program Management: how to facilitate project success with optimal program management. The McGraw-Hill Companies. 2007.
2. Saughere Paul J. Ross. Fundamentals of Effective Program Management: a process approach based on the global standards. Publishing. 2008.
3. Забродин Ю. Н., Михайличенко А. М., Саруханов А. М., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов. – М.: Дело, 2010. – С. 276–277.
4. The Project Management Office (PMO): A Proven Method for Increasing Project Success articles.sysev.com/pmo-proven-method-increasing-success/
5. Organizing the Optimal PMO blogs.daptiv.com/2012/06/organizing-theoptimalpmo/
