Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2016
Коновалова Г.И.,
кандидат экономических наук, профессор кафедры
экономики, организации производства, управления Брянского
государственного технического университета
Описана методология управления машиностроительным предприятием, обеспечивающая системную интеграцию управления производством, ресурсами, затратами. Предложены компоненты системной интеграции: комплекс типовых инструментов управления; универсальная система оперативного управления разнотипным динамичным производством; единый механизм планирования на предприятии.
Я исхожу из того, что отставание в производительности труда и эффективности производства в РФ во многом объясняется неудовлетворительным состоянием системы управления. Проблема создания адекватной интегрированной автоматизированной системы, ориентированной на создание конкурентоспособной продукции, особенно важна.
Организация производства, ориентированного на импортозамещение, на предприятиях машиностроения требует создания адекватной cистемы управления [1].
Прежде чем сформулировать направления этого развития, рассмотрим характерные особенности и проблемы в управлении машиностроительными предприятиями (табл. 1).
В контексте данного исследования представлен анализ методических основ зарубежных и отечественных систем управления ERP и MES (табл. 2).
В условиях разнотипного динамичного производства основными направлениями совершенствования управления являются:
1) представление о производственном процессе как динамическом процессе;
2) учёт вероятностного характера производственных процессов;
3) наличие универсальной системы оперативного управления разнотипным динамичным производством;
4) наличие единого механизма планирования, обеспечивающего интеграцию целей, планов и показателей;
5) наличие комплекса наиболее значимых эффективных показателей оценки деятельности основных цехов предприятия;
6) наличие взаимосвязанных процедур функционирования.
Сформулирована проблема разработки и внедрения методологии системной интеграции управления машиностроительным предприятием в условиях разнотипного динамичного производства на основе типовых инструментов [2]. Для решения данной проблемы предложены компоненты системной интеграции управления (рис. 1).
Предложение комплекса типовых инструментов управления исходит из необходимости свести модели решения связанных задач в единую систему. Ключевой характеристикой данных инструментов является применение в них универсальных планово-учётных единиц, позволяющих осуществить единый подход к моделированию основных видов деятельности на предприятии. Универсальная система оперативного управления разнотипным производством необходима для сокращения масштабов интеграции. Отсутствие такой системы привело бы к необходимости трансформировать существующие системы оперативного управления для различных типов производства в общую систему, что требует больших затрат и, главное, не обеспечивает полного соответствия принципу единства производственного процесса на предприятии.
Единый механизм планирования предназначен для выработки системы согласованных целей, планов и показателей на предприятии. Отсутствие сегодня такого механизма не позволяет связать различные функциональные подсистемы, уровни управления, периоды планирования, что нарушает целостность системы планирования.
В первой компоненте системной интеграции управления машиностроительным предприятием основным элементом является план-график (рис. 2).
План-график – это совокупность потребностей производства в предметах труда в планируемых отрезках времени в прошедшем, текущем и будущем периодах. В плане-графике приняты три планово-учётные единицы: планируемый отрезок, дневная потребность и норматив опережения выпуска. С их помощью:
1) различные изделия, сборочные единицы, детали, технологические операции, материалы, виды работ приводятся к «общему знаменателю»;
2) отражаются скорости процессов, происходящих на предприятии;
3) учитывается опережение одних процессов другими;
4) оценивается фактическая комплектация производства деталями, сборочными единицами и обеспеченность материальными ресурсами в днях (нарастающим итогом с начала года);
4) рассчитывается потребность деталей, сборочных единиц и материалов на заданный период (несколько лет, год, квартал, месяц и более короткие отрезки времени);
5) определяются плановые производственные затраты на детали, сборочные единицы, изделия, валовую продукцию, незавершённое производство на заданный период;
6) определяются материально-производственные запасы, запасы готовой продукции и потребность в оборотных средствах на заданный период.
В зависимости от вида деятельности на предприятии мною предложены следующие типы планов-графиков:
1) планы-графики выполнения заказов;
2) планы-графики выпуска изделий;
3) планы-графики реализации изделий;
4) планы-графики выпуска деталей (сборочных единиц);
5) планы-графики выполнения технологических операций;
6) планы-графики потребностей в материалах;
7) планы-графики затрат труда;
8) планы-графики производственных затрат.
С помощью совокупности планов-графиков:
1) формируются связи и взаимодействия между элементами производственной системы;
2) раскрывается содержание всех процессов и определяются плановые показатели на различное время, что создаёт на предприятии определённость;
3) стратегия переводится в ясные цели и показатели для предприятия и его структурных подразделений;
4) определяются проблемные области – сильное увеличение материальных запасов, незавершённого производства; высокие производственные затраты; новые виды работ (профессий).
При изменении производственной программы, состава изделия, применяемости деталей (сборочных единиц) в изделии, норм и нормативов, технологических маршрутов, технологических процессов планы-графики строятся заново в те моменты, когда эти изменения происходят. Это позволяет своевременно изменить содержание и направление движения производственного процесса, что придаёт системе управления гибкость и адекватность.
Свойства планов-графиков и использование их при планировании, учёте, контроле, анализе и регулировании производства, ресурсов и затрат позволяет называть их типовыми динамическими инструментами управления.
Вторая компонента системной интеграции управления машиностроительным предприятием представлена как универсальная система оперативного управления разнотипным динамичным производством (рис. 3). Данная система имеет четыре связанных базовых элемента, расставленных по трём уровням управления. В совокупности эти элементы отображают общую модель управления производством на машиностроительном предприятии и динамичность процессов на различных уровнях управления [3].
Изменение количества изделий отображено в планах-графиках выпуска изделий на заводском уровне, динамика потребностей деталей по технологическим маршрутам – в планах-графиках выпуска деталей по цеху-изготовителю (исходя из потребностей цеха-потребителя). Динамичность и вероятностный характер производственных процессов учитываются с помощью планов-графиков выпуска деталей на технологических операциях и очереди выполнения технологических операций на внутрицеховом уровне.
Структура очереди выполнения технологических операций показана в таблице 3.
Очередь технологических операций строится с помощью двух характеристик – дня обеспеченности (Нф) и нормативного срока запуска в обработку (Нз). Данные характеристики определяются по плану-графику выполнения технологических операций.
Относительно номера планового дня (Нп) детали в очереди разделены на две группы: отстающие и неотстающие. Каждая группа делится на две части по признаку: находятся в обработке или ожидают запуска. Данные факторы позволяют ставить в очередь деталеоперации в зависимости от величины отставания (превышения) в днях от номера планового дня с начала года и учесть, начата обработка деталей или нет. Такая структура очереди выполнения технологических операций позволяет заметно улучшить комплектность незавершённого производства для повышения скорости производства и сокращения длительности производственного цикла.
Принципиальная схема единого механизма планирования на машиностроительном предприятии показана на рисунке 4.
Единый механизм планирования сформирован на основе комплекса планов-графиков и включает три механизма, разделённых по видам, периодам и уровням управления. В механизме интеграции стратегического, текущего и оперативного планирования на основании информации в планах-графиках оцениваются потенциальные возможности и стратегия развития предприятия, определяются цели и показатели на длительный срок. Текущее и оперативное планирование осуществляются по планам-графикам на длительный срок. Такой подход позволяет постоянно оценивать выбранную стратегию и своевременно производить необходимые изменения.
Механизм интеграции планирования функциональных подсистем построен на понимании того, что центральное место в системе управления машиностроительным предприятием должна занимать подсистема управления основным производством.
Подсистемы управления сбытом, снабжением, затратами, финансами и персоналом должны быть подчинены ей. Поэтому в каждой функциональной подсистеме есть свой инструмент управления в виде плана-графика, который взаимодействует с планомграфиком, относящимся к подсистеме управления производством. Такой подход позволяет согласовать финансовые, рыночные, ресурсные цели, цели обучения и развития с производственными целями предприятия.
В механизме интеграции планирования деятельности предприятия и его структурных подразделений решается задача согласования планов и показателей на различных уровнях управления. Для этого на основании информации в планах-графиках выпуска изделий формируются планы-графики выпуска деталей по каждому цеху.
На основании цеховых детальных планов-графиков создаются планы-графики потребностей в материалах, затрат труда и производственных затрат. Из совокупности цеховых планов-графиков формируются соответствующие графики по предприятию, которые используются для формирования сметы затрат, плана поставок материалов, плана по труду.
Наличие перечисленных характеристик является залогом успешного решения следующих задач импортозамещения:
1) формирования гибкого адаптивного производства, обеспечивающего выпуск новых изделий с минимальными затратами;
2) постоянного совершенствования, обучения, подготовки и мотивации персонала для обеспечения производства и управления рабочими и специалистами высокой квалификации;
3) приведения в соответствие форм и методов организации труда и производства требованиям и особенностям технико-технологической базы производства;
4) создания организационно-экономических условий, обеспечивающих возможности повышения эффективности деятельности предприятия на основе применения принципов бережливого производства.
Литература
1. Коновалова Г.И. Развитие методологии внутрифирменного управления: монография / Г.И. Коновалова. – Брянск: БГТУ, 2014. – 340 с.
2. Коновалова Г.И. Методология внутрифирменного управления на основе системной интеграции / Г.И. Коновалова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2015. – № 2. – С. 109–118.
3. Коновалова Г.И. Модель единой системы оперативного управления производством различных типов / Г.И. Коновалова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 5. – С. 95–99.
