Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2017
Воробьёв А.Д.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры
государственного и муниципального управления
ФГБОУ «Вятский государственный университет»
Описан зарубежный подход к развитию системы государственного и муниципального управления в виде инструментов сетевого построения системы и использования методов метауправления. Обосновывается возможность трансформации этого подхода в модель управления знаниями. Критически разобран широко применяемый информационный вариант.
Кратко описываются его основные особенности. Обращается внимание на идентичность инструментов сетевого построения системы государственного и муниципального управления и методов метауправления с содержательно-инструментальной основой модели управления знаниями. Рекомендуется эволюционный подход к процессу внедрения модели управления знаниями: от рационализации внутренней среды организации к рациональному взаимодействию с внешней средой (с помощью стратегического планирования) и переход непосредственно к модели управления знаниями. Кратко описываются авторские подходы к стратегическому планированию (управлению).
Кратко о российской практике применения модели управления знаниями
Российские компании (например, нефтегазового комплекса, телекоммуникационной сферы) нередко вместо модели управления знаниями принимают за таковую модель управления информацией. Последняя продолжает, как и прежде, обслуживать систему управления производством, хотя согласно мировой практике модель управления знаниями должна заменить собой модель управления производством. При такой замене материальные факторы, включая все виды ресурсов и экономические результаты их использования, становятся вторичными, являясь следствием работы с персоналом. В отечественной же практике подавляющая часть персонала (носители знаний) практически не участвует в процессах и возможностях, создаваемых развитой информационной системой, работая по регламентированным «правилам», выработанным небольшой группой творческих работников, включая руководителей. Не отрицает этого факта и сохранение традиционных форм участия трудящихся в управлении: собрания, рацпредложения, коллективная ответственность, возможность высказать мнение. Более того, информатизация усиливает контрольные функции управления, ослабляя атмосферу творчества и свободы поведения, столь необходимых для инновационной среды. В отличие от российской практики зарубежный опыт во многом устранил недостатки информационного подхода к модели управления знаниями за счёт государственных институциональных гарантий прав личности (и отдельных сообществ), построения гуманистических форм общественного устройства разного уровня и содержания.
В российской практике внедрения модели управления знаниями в производственно-экономической сфере создан очередной «контрафакт», схожий с отечественными аналогами многих управленческих моделей, эффективно работающих в развитых зарубежных экономиках. Например, бюджетирование заменено «хозрасчётом», контроллинг сведён к финансовому анализу, долгосрочный план представлен в качестве стратегического планирования, бережливое производство заменено борьбой за экономию. Перечисленные упрощения плохо влияют на инновационные процессы и на отношение к ним персонала.
Мой подход основан на представлении о том, что наряду с широко распространённым информационным содержанием модель управления знаниями может и должна быть описана с позиций организационно-управленческого гуманистического подхода, который классиками рассматривается как единственная методология будущей модели инновационного развития «обучающейся» или «компетентной» организации [1–4].
При этом информационная система продолжит играть традиционную обеспечивающую роль и в гуманистической модели. Все основополагающие решения (стратегического содержания) при гуманистическом подходе прописаны в терминах работы с персоналом.
Характерные особенности модели управления знаниями
Не останавливаясь подробно на характеристиках, инструментах и методах классического подхода к модели управления знаниями, отмечу лишь его наиболее характерные особенности:
– наибольшая творческая активность персонала достигается в режиме самоорганизации (управляемого хаоса). Последний характеризуется неустойчивым, неравновесным состоянием системы;
– режим хаоса создаётся искусственно – отменой действующих регламентов, мешающих внедрению эффективных идей и предложений работников и замене их на «простые правила»;
– в режиме хаоса действуют закономерности, инструменты и методы (описываемые в синергетике), успешно переводимые в управленческие категории;
– процесс носит циклический динамический характер: эволюционное нарастание неустойчивости сменяется также постепенным его снижением и нарастанием управляемости;
– движущей силой развития системы является её естественное стремление достичь устойчивого состояния за счёт замены устаревших и неэффективных структур и процессов на прогрессивные;
– правильные векторы развития формируются за счёт конкуренции и интеграции идей и предложений участников;
– администрация способствует усилению значимых векторов развития, оперируя имеющимися ресурсами, ориентируясь на поставленные ею стратегические цели развития;
– действует система самомотивациия, подкрепляемая инструментом выработки каждым руководителем для своих подчинённых стратегического видения будущего;
– одна из основных особенностей неустойчивого режима – малые воздействия на ключевые точки системы, которые вызывают в ней сильные перемены («эффект бабочки»);
– изменения касаются повседневных рабочих процедур и действий на каждом рабочем месте (включая управление);
– создаётся интерактивная всеохватывающая система обучения, являющаяся рабочей площадкой для выдвижения, обсуждения и оценки идей и предложений персонала;
– в идеи и предложения вкладываются явные и скрытые знания и навыки персонала;
– реализуются формальные и поощряются неформальные контакты и взаимодействие внутри коллективов, межгрупповые обсуждения и встречи с заинтересованным окружением;
– контакты и взаимодействие являются основным источником новых компетенций;
– организация становится максимально открытой для внешней среды.
В результате действия перечисленных инструментов и категорий создаются индивидуальные, групповые и организационные компетенции (ключевые) организации, заключённые во множестве действий работников. Процесс носит естественный, но целевой характер. Ключевые компетенции практически нельзя скопировать, что определяет конкурентные преимущества организации. Кроме того, создаются нормативно-инновационные продукты – технологические и предметные (что не является целью процесса). Инновационные решения в основной массе носят характер know-how. Залогом успеха этой низкозатратной модели являются смена образа мышления персонала, формирование инновационной культуры, что признаётся более сложной задачей, чем технические изменения (подробнее см. в работе [5]). Далее рассмотрим возможности внедрения этой модели в сферу государственного и муниципального управления (ГМУ).
Сетевое управление
Как констатируют исследователи (краткий обзор см. в работе [6]), в зарубежной практике появляется интерес к сетевым формам построения системы ГМУ. На этой основе используется категория метауправления (управление управлением). Предполагается, что традиционные иерархическая и рыночная формы исчерпали свои возможности, а сетевая модель построения системы ГМУ способна лучше отвечать на новые вызовы современной действительности. Появляется возможность эффективного взаимодействия как по вертикали взаимосвязанных элементов системы, так и по рациональному сотрудничеству горизонтально расположенных структур. Представляется, что это направление развития ГМУ пригодно для обозримого российского будущего, когда центр внимания и ответственности органов власти и управления будет вынужден опускаться на нижний исполнительский уровень («выживайте сами»). Практическое применение сетевого построения властных структур и тезиса о метауправлении столкнётся с дополнительными трудностями из-за недостаточной методологической проработанности. Даже более известное понятие метапланирования редко упоминается в теории и методологии.
Многие вопросы могут исчезнуть, если соотнести эти направления и категории с моделью управления знаниями, методология которой лучше проработана.
Из немалого числа определений сетевого управления следует, что сети социально-экономического содержания – это сообщества юридически и финансово независимых организаций, осуществляющих совместную деятельность для достижения как собственных целей, так и целей всего сообщества. При этом наиболее эффективно собственные цели достигаются при успешном достижении общих целей. Уровень взаимной зависимости элементов сети определяется соотношением пространства исключительно собственных решений и областью решений, согласованных с другими контактирующими элементами сети (совместных решений). Основным достоинством сетевого построения является возможность координации и согласования принимаемых решений в интересах всего сообщества. Данный тезис соответствует основам эффективного функционирования обучающейся организации в процессе как внутреннего, так и открытого внешнего взаимодействия. Последнее на разных уровнях управления реализуется практически в постоянном составе: представители разных бизнес-направлений, работники научной и образовательной сфер, общественные и политические партии, движения, сообщества, представители смежных уровней власти и управления и другие влиятельные и заинтересованные лица. Такая координация необходима при выработке стратегических решений по развитию всей вертикальной структуры объектов ГМУ. Эта методология пока важна для субъектов Российской Федерации и муниципальных образований. Существующие сегодня формы регионального управления не отвечают складывающимся условиям. Властные и управленческие структуры должны начать с себя, демонстрируя новые подходы в управлении собственной деятельностью.
Функционирование модели в государственном управлении
В соответствии с основными положениями и принципами действия модели управления знаниями каждый работник администрации любого уровня должен принимать участие в групповых, межгрупповых (участие представителей функциональных групп) семинарах по выдвижению, обсуждению и оценке идей и предложений разного содержания (прежде всего своих функциональных задач) независимо от функциональной принадлежности. Вводная часть семинара должна начинаться с короткого сообщения руководителя подразделения о состоянии обсуждаемого вопроса. Основная нагрузка в подготовке к семинару работника ложится на самого? работника. Организация предоставляет работнику время и свободу действий для поиска информации, включая любые контакты внутри и за пределами организации. Активность работника оценивает как коллектив, так и его руководитель.
Естественно, в условиях жёсткого нормативно-правового и бюджетного регулирования системы ГМУ свобода в выборе вариантов регионального развития ограниченна.
Но в том и особенность инноваций, что они затрагивают преимущественно рутинные действия персонала, которые входят в зону его прав и ответственности: выбор информации, методов её обработки, технологии подготовки и согласования решений, форм взаимодействия с подведомственным объектом управления. Многие нормативные правовые акты (программы, планы, проекты, приоритеты и ограничения, реестры, списки; далее – НПА) издаются само?й администрацией и подвержены регулярным изменениям.
Необходимость изменения актов вышестоящих органов может быть обоснована положительными результатами экспериментов, доказывающими пользу привлекательного изменения НПА. Принципы экономики знаний должны продвигаться администрациями для внедрения на всех предприятиях и в организациях, ведущих свою деятельность на подведомственных администрациям территориях. Государственные и муниципальные организации, возможно, примут новую парадигму путём прямых указаний; частные организации можно заинтересовать косвенным финансовым стимулированием.
Метауправление и модель управления знаниями
Я упомянул инструмент «метауправление». Напомню, что индикаторы в системе планирования прижились, когда управленцы поняли, что это форма плановых показателей. В терминах классической теории управления метауправление можно понимать как организацию управления в узком значении этого выражения. Содержательно это деятельность, предшествующая выработке непосредственных управленческих решений.
Она решает задачи выбора: субъекта и исполнителей отдельных этапов прохождения решения, стадий и этапов процесса, применяемых инструментов и методов, сроков исполнения, используемой информации и вырабатываемых документов, решаемой проблемы. Это «технологическая карта» процесса решения. На практике метауправление требует сложных или нестандартных решений. Применительно к нашей теме инструмент метауправления позволяет выработать общую концепцию распределения полномочий и ответственности между уровнями системы ГМУ при запуске модели управления знаниями. При этом следует ответить на все обозначенные организационные вопросы, основываясь на инструментах и формах метауправления, систематизированных в работе [6]. Все инструменты делятся на 4 класса в зависимости от формы регулирования (прямая и удалённая) и силы вмешательства (прямое и ограниченное).
Субъектом выбора (метауправляющим) является административный орган регионального образования. Следует признать, что все классы инструментов и форм применимы одновременно, но на разной стадии внедрения модели управления знаниями доля отдельных классов инструментов и форм будет различна. Вначале большее внимание уделяется прямому регулированию и более сильному вмешательству в выработку решений. Это предполагает содействие и помощь при установлении доверия участников (независимо от статуса), сглаживании конфликтов, возникающих при сотрудничестве.
Возможно и прямое участие в переговорных процессах на стороне участника (актора).
Естественно, что одновременно субъект реализует и возможности удалённого воздействия на объект управления через установление общих (политических) целей, регулирование ресурсного обеспечения и формирование общего стратегического дизайна сети.
По мере накопления опыта сетевой работы в контексте модели управления знаниями доля прямого и полного регулирования должна сокращаться, усиливается внимание к глубокой проработке целей и стратегическому планированию. Соответственно, концепция разбивается на отдельные (удобнее – годовые) этапы.
Стратегическая деятельность в модели управления знаниями
Концепция играет задающую роль в стратегии и наряду с ответами на организационные вопросы должна содержать:
– обоснование необходимости и возможности внедрения модели управления знаниями;
– цели внедрения модели (компетентностного содержания);
– основные направления действий при внедрении модели.
Необходимость обосновывается усложнением условий. Возможность подтверждается наработкой необходимой управленческой базы. Цели представляются в трудовых показателях. Основные направления действий заключаются в организации системы обучения и создании режима самоорганизации. Метауправление успешно воплощается в прогрессивной методологически разработанной модели управления знаниями.
На основе концепции разрабатывается стратегический план (стратегия) социально-экономического развития региона в условиях, приближённых к характеристикам модели управления знаниями. Обращаю внимание на отличительные особенности стратегического плана от долгосрочного: измеримые точные цели (с единицами измерений), основание – слабые сигналы; прописан в общих терминах, разделяет совершенствование традиционных и новых направлений развития региона, содержательно – состоит из набора функциональных стратегий. Далее разрабатываются оперативные программы, проекты, мероприятия. Решаются бюджетные вопросы.
Эволюционный подход к внедрению модели управления знаниями
Сложность и непопулярность модели управления знаниями требует эволюционного подхода к её внедрению. Он заключается в создании необходимой управленческой базы. Последняя решает задачи:
– рационализации внутреннего устройства объекта управления за счёт устранения видимых недостатков в работе, мешающих принятию эффективных решений;
– установления рационального взаимодействия с внешним окружением.
Рационализация и совершенствование внутреннего устройства ведутся системно, поэтому задача может быть решена для хозяйственных организаций внедрением системы бюджетирования, контроллинга, концепции бережливого производства (избегая контрафактного внедрения). Для органов ГМУ рационализация внутренней системы может заключаться в глубоком управленческом анализе и последующем структурно-функциональном совершенствовании системы ГМУ.
Рациональное взаимодействие с внешним окружением может быть достигнуто внедрением стратегического планирования (а лучше – управления). Стратегическое управление отличается от долгосрочной модели не сроками и важностью принимаемых решений, а работой по слабым сигналам с неполной, вероятностной и групповой информацией. На этой особенности и её учёте основана подробная методика принятия стратегических решений для хозяйствующих звеньев и для регионального планирования [7]. Освоение стратегической деятельности позволяет решить задачу формирования соответствующего образа мышления участвующих в этом процессе индивидов и коллективов. Именно это качество участников является решающим фактором успеха в обучающихся организациях и стержнем новой идеологии, основанной на знаниях.
Не следует преуменьшать или преувеличивать трудности внедрения и эффективность модели управления знаниями. Основная проблема связана с личностью руководителя, берущего ответственность за переход к модели управления знаниями. Успех определяется его личными качествами: амбициозностью, интеллектом, интуицией, творческими способностями, позволяющими подобрать достойных помощников для внедрения модели. Эффективность модели проявляется в создании возрастающего, некопируемого конкурентного преимущества объекта управления (региона, муниципального образования) без значительных финансовых затрат.
Известна практика, когда образовательные учреждения области пытаются создать своего рода сеть, объединяющую всех участников управления развитием региона на основе общей системы обучения. Последняя не только создаёт унифицированные знания, но и является площадкой для взаимодействия между квалифицированными преподавателями вуза, органами государственного и муниципального управления, местным предпринимательским сообществом, обучающимся контингентом вуза. В учебно-программных документах этой системы доминируют такие категории, как: обучение, знания, компетенции, ценности, что наводит на мысль о прямой принадлежности создаваемой системы приближенная к реальным задачам современной системы высшего профессионального образования, основанная на более эффективном взаимодействии рыночных участников.
Однако вся работа проводится в рамках стандартных требований. Лучшие вузы России демонстрируют и прогрессивные образовательные формы (МГУ, ВШЭ), не связывая их с системой управления знаниями. Единственным обладателем инновационной модели можно, по описанию В.С. Катькало [8], считать Высшую школу менеджмента СПбГУ.
Но её разработки преимущественно относятся к производственной сфере, а задачи перехода к новой модели управления не вышли за пределы осмысления её особенностей. Если вновь вернуться к понятию сетевой организации и использовать описанную практику создания региональных сетей, можно понять, что сетевая форма организации системы регионального управления – это попытка приблизиться к модели управления знаниями, создать её организационно-структурную основу. Этот вывод вполне укладывается в представление об эволюционном характере перехода к экономике знаний в системе государственного и муниципального управления в Российской Федерации. Надеюсь, что изложенный в данной статье материал ускорит этот процесс и послужит поводом для обсуждения коллегами.
Литература
1. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2008.
2. Ходкинсон Д.П., Сперроу П.Р. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. – Харьков: Изд-во «Гуманитарный Центр», 2007.
3. Хэмел К., Прахалад Г.Т., О`Нил Д.О. Стратегическая гибкость. – СПб.: Питер, 2005.
4. Nonaka I., Takeuchi H. The Knowledge-Creating Company. Oxford: Oxford University Press, 1995.
5. ВоробьёвА.Д. Стратегическое управление: монография. – Киров: ФГБОУ ВятГУ, 2012.
6. Токарева П.В. Теория государственного управления: от иерархического управления к управлению сетями. // Вопросы управления. – 2016. – № 3 (21). – С. 7–13.
7. Воробьёв А.Д. Управление знаниями: концептуальные основы // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 12. – С. 81–88.
8. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления / В.С. Катькало; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – 2-е изд. – СПб.: Высшая школа менеджмента, 2008.
