Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №2 год - 2014
Медведева Г.И.,
к. э. н., доцент кафедры «Менеджмент»
Тамбовского государственного технического университета
Построение системы риск-менеджмента на предприятии, реализующем инновационные стратегии, связано с определенными изменениями в организационной управленческой структуре. Важно при этом решить проблему интеграции и соподчиненности системы риск-менеджмента с основными подразделениями организационной структуры предприятия. Предлагаемая методика оценки эффективности управления инновационными рисками позволяет раскрыть профессиональный потенциал менеджерского состава, проконтролировать выполнение действий и процедур системы риск-менеджмента, что, в свою очередь, обеспечивает получение максимального эффекта от реализации инновационного проекта.
Успех отечественных предприятий, ориентированных на инновационную деятельность, во многом зависит от способности менеджеров построить гибкую, адаптивную систему управления рисками и сформировать методику комплексной оценки эффективности функционирования данной системы.
Условия финансовой нестабильности, неясность и неуверенность в получении ожидаемого конечного результата повышают ответственность менеджмента в вопросах управления рисками.
Практика работы отечественных предприятий свидетельствует, что до недавнего времени управление рисками рассматривалось как обособленная деятельность и все возникающие риски оценивались как отдельные, не связанные между собой события. Традиционно риск-менеджмент считался специализированной и обособленной деятельностью, однако новый подход формирует среду, при которой служащие и менеджеры всех уровней заинтересованы участвовать в системе риск-менеджмента [4].
Эффективность функционирования системы риск-менеджмента на предприятии во многом определяется корпоративными ценностями и выбранной политикой управления рисками. В основу построения системы управления рисками должна быть заложена концепция восприятия риск-менеджмента как элемента корпоративной культуры предприятия.
Появилась возможность рассматривать риск-менеджмент в виде комплексного интегрированного процесса, позволяющего оценить все риски, которые сопровождают деятельность предприятия в рыночных условиях, и особенно в сфере инновационной деятельности. Именно данная концепция восприятия риск-менеджмента как комплексной системы, охватывающей риски всех направлений деятельности предприятия и всех отделов, положена в основу построения системы управления рисками на предприятии при реализации инновационного проекта.
Главная задача интегрированного риск-менеджмента – создать новую философию стратегического управления, когда действия всех управленческих работников ориентированы на процесс управления рисками. Внедрение методики комплексной оценки эффективности системы риск-менеджмента предполагает новый подход к построению организационной управленческой структуры предприятия.
Место, которое занимает риск-менеджмент в структуре управления предприятием, в настоящее время не соответствует его роли в достижении конечных результатов в динамичных условиях хозяйствования. Возникает проблема интеграции и соподчиненности системы риск-менеджмента с подразделениями организационной структуры предприятия. Необходимо выделить должностных лиц, ответственных за разработку и внедрение системы риск-менеджмента на предприятии, в отдельное структурное подразделение. Модель инновационного развития предъявляет новые требования к организационной структуре предприятия. В соответствии с выбранной инновационной стратегией предприятиям рекомендуется вносить изменения в организационно-управленческую структуру, учитывая следующие принципы: обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка, выбор оптимального уровня децентрализации управленческих решений, закрепление за подразделениями предприятия конкретных функций, персонификация ответственности за организацию и выполнение конкретного мероприятия. Разработку организационной управленческой структуры с упором на риск-менеджмент рассмотрим на примере предприятия, принадлежащего к энергетическому комплексу.
Для решения инновационных задач и реализации стратегий риск-менеджмента целесообразно в рамках сложившейся дивизиональной структуры создать структурное подразделение энерго-аудит. Процесс реформирования управленческой структуры включает внутреннюю адаптацию, развитие интегрированного риск-менеджмента и наличие согласованных действий между различными службами и подразделениями. Тип организационной структуры управления остается прежним, но выделяются подразделения и назначаются персонально ответственные лица за организацию системы управления рисками на предприятии, ориентированном на инновационное развитие (рис. 1).
Такой подход потребует профессиональной компетенции работников службы энерго-аудит, дополнительных затрат времени на проведение анализа инновационных рисков и специальных знаний в сфере управления рисками.
Анализ инновационных рисков позволяет определить те направления инновационной деятельности предприятия, которые подвержены наибольшим угрозам и могут подорвать его экономическую безопасность.
Указанный анализ включает, как минимум, следующие действия:
– идентификация основных неотъемлемых рисков, связанных с инновационной деятельностью;
– установка приемлемого уровня инновационного риска, который может принимать на себя компания в процессе реализации инновационного проекта;
– определение основных методов контроля, не позволяющих превысить установленные уровни рисков;
– анализ затрат, связанных с инновационной деятельностью, и источников финансирования нововведений.
Важным направлением в построении системы управления рисками на предприятии является определение эффективности функционирования системы риск-менеджмента.
Качество системы управления инновационными рисками оценивается экспертным методом на основе информации, полученной соответствующими органами внутреннего контроля, о реализации инновационной политики. Существуют два способа сбора необходимой информации:
– изучение внутренней документации;
– письменный или устный опрос (анкетирование и интервью) специалистов и руководителей.
Основными элементами, оцениваемыми в системе управления инновационными рисками, являются:
1. Политика управления рисками.
Она содержит цели, стандарты и методы управления рисками. Политика управления рисками должна быть задокументирована и пересматриваться в случае изменения характера инновационной деятельности или показателей финансовой устойчивости.
2. Процессы управления риском.
Данные процессы представляют собой осуществляемые процедуры, программы, практические мероприятия. Они позволяют определить, насколько служба внутреннего контроля выполняет принятую политику управления риском.
3. Персонал, задействованный в управлении риском.
Это специалисты и руководители, реализующие процессы управления риском и наблюдающие за тем, как они протекают.
4. Система контроля управления риском.
Система представляет собой инструменты и информационные системы, которые используются менеджерами для оценки эффективности функционирования данной системы.
Практическим инструментарием для экспертной оценки эффективности систем управления рисками служат вопросники, позволяющие формализовать оценку качества основных элементов системы управления (табл. 1).
Для того чтобы система управления инновационными рисками на предприятии имела положительный результат, необходимо выполнение определенных условий. Одним из таких условий являются утвержденные советом директоров стратегии минимизации или нейтрализации инновационных рисков и адаптационная способность системы управления рисками к уже имеющейся организационной структуре.
Все вопросы данной анкеты разделены на 4 группы (политика, процессы, персонал, контроль), каждому вопросу присваивается вес (относительная значимость):
1 – низкая значимость;
2 – умеренная значимость;
3 – высокая значимость.
Ответу на каждый вопрос ставится соответственно балл по трехбалльной шкале, который означает:
1 – да (постоянно, в полном объеме);
2 – частично (отчасти да, не всегда);
3 – очень редко (в отдельных случаях);
4 – нет (никогда, ни в каких случаях).
По каждой группе вопросов рассчитывается индекс качества элемента системы управления инновационным риском (k=1…4) по формуле
где n – число вопросов в группе;
Баллi – балльная оценка ответа на i-ый вопрос группы;
Весi – удельный вес i-го вопроса в группе.
Итоговый показатель эффективности системы управления инновационным риском рассчитывается как среднее арифметическое индексов качества:
Значение итогового показателя эффективности управления рисками округляется до целого числа и интерпретируется как система управления риском:
1 – хорошая;
2 – удовлетворительная;
3 – неудовлетворительная.
Оценка эффективности управления инновационными рисками проводится не реже одного раза в квартал.
Величина общего инновационного риска определяется с помощью матрицы, которая отражает совокупную оценку риска на основе его размера и эффективности системы управления инновационными рисками (табл. 2).
После определения составных инновационного риска специалисты службы энерго-аудит прогнозируют направление изменения каждого из них в течение следующего квартала и характеризуют уменьшение, стабильность или возрастание, по результатам оценки строится профиль составных рисков.
Результаты оценки системы управления инновационными рисками позволяют судить о ее эффективности, насколько полно на анализируемом предприятии используются внутренние резервы и профессиональный потенциал менеджерского состава для разработки адекватного механизма управления инновационным риском, который является неотъемлемым элементом в деятельности предприятия, ориентированного на инновационное развитие. Важным условием эффективной системы управления инновационными рисками является ее органичная согласованность с другими структурными подразделениями предприятия. Данную методику можно развивать дальше, более полно учитывая факторы, определяющие эффективность функционирования системы управления инновационными рисками, вводя новые показатели и делая более гибкой балльную оценочную шкалу. По результатам проведенной оценки формируется заключение о состоянии системы управления рисками, в котором отражаются также рекомендации по ее совершенствованию.
Таким образом, предлагаемый метод экспертной оценки повысит объективность и обоснованность принимаемых управленческих решений по минимизации инновационных рисков, что в целом способствует успешной реализации инновационных стратегий развития предприятия.
Литература
1. Воробьев С.Н., Балдин К.В. Управление рисками в предпринимательстве. – М.: Дашков и К, 2005.
2. Вяткин В.Н. Риск-менеджмент: учебник / В.Н. Вяткин, В.А. Гамзи, Ю.Ю. Екатеринославский, Дж.Дж. Хэмптон. – М.: Дашков и К, 2003.
3. Малашихина Н.Н., Белокрылова О.С. Риск-менеджмент: учеб. пособие. – Р-н/Д: Феникс, 2004.
4. Поляков Р.К. Развитие риск-менеджмента в предпринимательстве: концептуальный подход // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 63–64.
