Совершенствование сбалансированной системы показателей в процессе развития стратегического управления



Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №6 год - 2010


Иванова Т.Ю.,
д. э. н., профессор, зав. кафедрой управления
Ульяновского государственного университета


Романова А.С.,
старший эксперт (ООО «Аудиторская фирма «Наше дело»),
аспирант Ульяновского государственного университета


Целесообразность применения сбалансированной системы показателей (ССП) на этапе разработки стратегии организации не вызывает сомнений. Однако подразделения стратегического  планирования предприятий не уделяют достаточного внимания формированию сбалансированного, оптимального набора прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды. Это, в свою очередь, приводит к формированию стратегических планов развития этих предприятий на основе противоречивых, малоинформативных и быстроустаревающих прогнозов.


В результате такого неэффективного стратегического планирования делаются ложные выводы об изначальной неэффективности такого инструмента стратегического управления, как сбалансированная система показателей.


В статье дополнены основные функции ССП, позволяющие организации, применяющей эту систему, повысить эффективность управленческого процесса как на оперативном, так и на стратегическом уровне.


Еще в 1996 г. Д. Нортон и Р. Каплан опубликовали работу «Сбалансированная система показателей», в которой определили сбалансированную систему показателей (ССП) как инструмент, позволяющий трансформировать миссию и стратегию организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые могут служить основой для системы стратегического управления и контроля [5].


В настоящее время множество исследователей, таких как Ж. Смотрич, С. Калинин, О. Вишняков, А. Савицкая, П. Хорват, В. Шарапов, К.А. Финк, О. Грайнер и Г. Краузе, продолжают изучать вопросы применения ССП, придавая данному инструменту различные роли: универсального инструмента для осуществления оценок контрольных точек деятельности организации, метода стратегического планирования, метода реализации стратегии, описания стратегии на языке количественных показателей, концепции внедрения существующих, а не разработки принципиально новых стратегий, концепции, заменяющей систему оперативного контроллинга, и др.


Например, К.А. Финк, О. Грайнер и Г. Краузе указывают, что если компания уже использует концепцию «стратегических карт» [2], то:
- на этапе стратегического анализа – концепция может содействовать определению исходной стратегической ситуации;
- при анализе конкуренции – поможет составить фиктивные карты для конкурентов;
- на этапе оценки – проверить, все ли важнейшие элементы проработаны.


По заключению ряда исследователей, по результатам опроса фирм, использующих ССП, одним из ее основных преимуществ является то, что сбалансированная система является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить дей ствующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность.


При этом необходимо отметить тот факт, что в процессе реализации стратегии предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий. При отсутствии соответствующих показателей такая оценка не производится. ССП же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.


Таким образом, ССП является частью разработки стратегии, оценки текущих тенденций прогнозных показателей стратегического планирования и корректировки стратегического плана, объединяя все направления совершенствования стратегического планирования.


При этом показатели должны быть подобраны таким образом, чтобы обеспечить равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Номенклатура показателей зависит от специфических особенностей каждого предприятия, обусловленных, например, номенклатурой выпускаемой продукции, занимаемой долей рынка, демографическими, климатическими, экологическими и политическими особенностями региона размещения предприятия и др.


Любой из инструментов управления оперирует показателями, которые выступают как в качестве исходных данных, так и в качестве результатов применения инструмента.


На этапе стратегического планирования при прогнозе тенденций факторов внешней и внутренней среды предприятия инструменты стратегического управления оперируют следующими показателями:
- инструменты экономического анализа (CVP-анализ, дисконтированные потоки, инвестиционный анализ, бюджетирование, анализ производства и реализации товаров, работ, услуг и пр.) оперируют такими показателями, как, например, рентабельность, ликвидность, оборачиваемость, чистый дисконтированный поток, точка безубыточности, объем товарной продукции, фондоотдача, выпуск продукции на 1 руб. стоимости предметов труда, объем реализованной продукции и др.;
- инструменты статистического анализа (корреляционный и регрессивный анализ, статистическая обработка динамических рядов, комплексный анализ данных Data Envelopment Analysis, проект PIMS «Влияние рыночной стратегии на прибыль» и пр.) оперируют со средневзвешенными величинами квадратов отклонений какихлибо значений, коэффициентами корреляции, показателями вариации, значением среднестатистического уровня ROT для заданных условий развития и др.;
- инструменты математического анализа (матричные методы, в частности портфельный анализ, теория массового обслуживания, теория производственных функций, теория межотраслевого баланса и др.) оперируют матрицами исходных и прогнозируемых величин, а также  «вероятностью потери заявки», резервами экономического роста, показателями эффективности развития, максимальным выпуском продукции Q при каждом отдельном сочетании факторов производства, сбалансированным объемом производства и распределения продукции, уровнем конечного потребления и пр.


В общепринятой практике управленческой деятельности выделяются три этапа стратегического управления (рис. 1).



Авторы считают необходимым высказать критическое отношение к выводам и оценкам современных исследователей и привести свое видение сущности и назначения отдельных этапов стратегического управления, в частности это касается неверной (спорной) трактовки сущности и назначения третьего этапа стратегического управления. Так, в исследованиях как отечественных, так и зарубежных специалистов по стратегическому менеджменту сущность этого этапа сводится к оценке и контролю реализации стратегии. При этом, по сути, предлагается использование набора показателей, механизмов и методов, присущих не стратегическому, а оперативному управлению.


По мнению авторов, сущность третьего этапа стратегического управления состоит не в оценке и контроле реализации стратегии, то есть степени выполнения плановых показателей и эффективности организационных мер и материально-технических средств их достижения, а в оценке обоснованности стратегического плана путем анализа текущих тенденций исходных прогнозных показателей стратегического планирования (рис. 2).



В свою очередь, структурно-логическая схема, собственно, этапа реализации стратегического плана развития предприятия приведена на рис. 3.



 

Предлагаемая структура стратегического управления подразумевает, что рассматриваемый другими учеными этап «Оценка и контроль реализации стратегии» (см. рис. 1) реализован функциями этапа «Анализ достижения целевых показателей оперативного планирования» (см. рис. 3) на этапе реализации стратегического плана развития предприятия.


ССП, как и любой другой инструмент управления, оперирует своим набором исходных и прогнозируемых показателей.


Логическая структура стратегического планирования подразумевает первоочередное формирование прогнозных показателей стратегического плана на основе прогнозов тенденций факторов внешней и внутренней среды предприятия. На основе сформированных прогнозных показателей вырабатывается стратегический план развития предприятия, включающий стратегическую цель и миссию предприятия на рассматриваемый период, а также так называемые ключевые показатели, по которым будет оцениваться результативность исполнения стратегии.


Основной и единственной функцией ССП на этапе стратегического планирования, по мнению многих исследователей, является создание для руководителей оперативной деятельности стратегических карт, на которых в наглядной форме с помощью ключевых показателей формализованы цели и задачи стратегического плана [2]. Эти стратегические карты будут использоваться руководителями оперативной деятельности для создания оперативного плана развития предприятия.


Статистика применения ССП в процессе стратегического управления на отечественных предприятиях позволяет сделать вывод о том, что подразделения стратегического планирования этих предприятий не уделяют достаточного внимания формированию сбалансированного, оптимального набора прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды, что приводит к формированию стратегических планов развития этих предприятий на основе противоречивых, малоинформативных и быстроустаревающих прогнозов. В результате такого неэффективного стратегического планирования делаются ложные выводы об изначальной неэффективности и лженаучности такого инструмента стратегического управления, как сбалансированная система показателей.


По мнению авторов данной статьи, на этапе формирования стратегического плана развития предприятия ССП должна выполнять еще как минимум две функции:
- обоснование количественных и качественных ограничений номенклатуры прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия в целях исключения из учета противоречивых и бы строустаревающих факторов при формировании стратегического плана;
- создание для персонала верхнего звена стратегического управления предприятия стратегических карт, на которых в наглядной форме будут формализованы результаты прогнозов тенденций оптимального (сбалансированного) набора факторов внешней и внутренней среды предприятия.


Обязательное выполнение этих дополнительных функций ССП сведет к минимуму вероятность формирования необоснованного стратегического плана на основе несбалансированного и противоречивого набора прогнозируемых тенденций.


Как указывалось выше, ССП, по мнению отечественных и зарубежных исследователей, является признанным инструментом, прежде всего, этапа реализации стратегии. При этом анализ исследований отечественных и зарубежных ученых-экономистов показывает, что в литературе не сформулированы конкретные и четкие функции ССП и методы ее применения на данном этапе.


Задачи, решаемые на этапе реализации стратегического плана развития,являются прерогативой оперативного управления функционированием предприятия. Исследование особенностей применения ССП в процессе оперативного управления позволит, по мнению авторов, полнее раскрыть универсальную сущность ССП как инструмента стратегического управления.


К.А. Финк, О. Грайнер и Г. Краузе акцентируют внимание на том, что ССП является не только инструментом процесса разработки стратегии, но и ядром этапа внедрения стратегии, связующим элементом и компонентом разработки и внедрения стратегии [2].


Анализ исследований отечественных и зарубежных ученых-экономистов констатирует лишь характерные особенности использования ССП в качестве инструмента управления на этапе реализации стратегического плана развития предприятия и ожидаемые, с точки зрения исследователей, преференции от применения этой системы. Формулирование конкретных функций ССП на разных этапах процесса реализации стратегии подменяется рассуждениями не о том, как нужно, а о том, как можно было бы применять ССП.


По мнению авторов данной статьи, на этапе реализации стратегическогоплана развития предприятия ССП должна выполнять следующие функции:
- создание для исполнителей всех уровней стратегических карт, на которых в наглядной форме будут формализованы цели и задачи оперативного плана, заданы временные характеристики этапов его выполнения, методы, механизмы и инструменты достижения целевых показателей, механизм персональной ответственности и отчетности по этапам достижения оперативных целей, а также корреляция ключевых стратегических и целевых оперативных показателей. Данная функция исполняется на этапе оперативного планирования;
- информирование каждого сотрудника о текущих показателях его деятельности по достижению оперативных целей развития предприятия. Реализация данной функции требует при внедрении ССП создания единой автоматизированной информационной системы, доступной исполнителям всех уровней.


Анализ функций, реализуемых сбалансированной системой показателей как на этапе стратегического планирования, так и на этапе реализации стратегии, позволяет сделать вывод о том, что ССП выступает связующим звеном между различными уровнями управления предприятием.


В исследованиях К.А. Финка, О. Грайнера и Г. Краузе, А.М. Гершуна, Д. Аакера, Ю.С. Нефедьевой, В.Г. Кандалинцева акцентируется внимание на том, что для интеграции ССП в систему управления предприятием необходимо ее объединение со следующими системами: контроллингом, бюджетированием, мотивацией, риск-менеджментом [2], стратегическим и оперативным планированием, отчетностью, руководством персоналом. Или же, другими словами, объединение с организационной структурой, управленческой системой, персоналом (людьми) и организационной культурой. При этом ССП не подменяет, а дополняет контроллинговые инструменты [2], а также тесно связана с концепцией акционерной стоимости (Shareholder Value), концепцией Европейской премии качества (EQA), Европейского фонда управления качеством (EFQM) [2].


В качестве функции ССП на заключительном этапе процесса стратегического управления у ряда авторов выступает мониторинг исполнения принятой стратегии и достижения поставленных целей посредством анализа отклонений фактических значений от плановых. Данная функция выполняется на втором этапе предложенной авторами статьи схемы (см. рис. 2).


Таким образом, в общепринятой практике на этапе оценки обоснованностистратегического плана функцией ССП является мониторинг и корректировка ключевых показателей в стратегических картах для руководителейоперативной деятельности.


Основными задачами данного этапа являются оперативный анализ текущих тенденций факторов внешней и внутренней среды и выработка рекомендаций по корректуре стратегического плана развития предприятия. Как отмечалось выше, возможности сбалансированной системы показателей по наглядной формализации целей, задач и показателей стратегического и оперативного управления как нельзя более полно подходят для решения задачи своевременного фиксирования расхождений между текущим и прогнозируемым состоянием факторов внутренней и внешней среды предприятия.


При решении задач этапа оценки обоснованности стратегического планаразвития предприятия сбалансированная система показателей, по мнению авторов статьи, должна выполнять следующие функции:
- оценка обоснованности количественного и качественного ограничения номенклатуры  прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия, проведенного на этапе формирования стратегического плана;
- при необходимости корректировка количественного и качественного ограничения номенклатуры прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия в целях исключения противоречивых, малоинформативных и быстроустаревающих факторов из учета при корректировке стратегического плана.


Таким образом, мы полагаем, что ССП можно классифицировать как самодостаточныйинструмент стратегического управления, который позволяет не только реализовывать стратегию, но и контролировать ее обоснованность на предмет необходимости проведения корректировок количественного и качественного ограничения номенклатуры прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия.


ССП оперирует показателями, выработанными другими инструментами стратегического и оперативного планирования, обеспечивая обоснованное количественное и качественное ограничение номенклатуры прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия в целях исключения противоречивых, малоинформативных и быстроустаревающих факторов из учета при формировании стратегического плана. Тем самым сбалансированная система показателей играет среди инструментов стратегического управления роль своеобразного координатора, призванного обеспечить сбалансированность и оптимальность всего набора показателей, сформированных другими инструментами стратегического управления.


Уникальной особенностью ССП является возможность наглядной, очевидной корреляции  стратегических и оперативных показателей для исполнителей всех уровней, что позволяет  сформировать у членов коллектива четкий ориентир в деятельности, поднять уровень мотивированности труда сотрудников компании.


На сегодняшний день уже можно предложить методику внедрения ССП в соответствии с предложенным альтернативным процессом стратегического управления.


Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. В. Толкача, С. Данишевича, М. Гавриша. – 3-е изд. – М.: Альпина Бинес Букс, 2008.
2. Смотрич Жанн. SWOT-анализ сбалансированной системы показателей: [Электронная версия]. – Режим доступа: s2b.ru/library/gh/ui.html/
3. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием: [Электронная версия]. – Режим доступа: strategicmanagement.ru/balanced_system.html/
4. Чехонин П. Balanced Scorecard – басня для современного менеджера: [Электронная версия]. – Режим доступа: intalev.ru/agregator/ssp/id_3706/?date=2007-02-19/
5. Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard: translating strategy into action. – Boston: Harvard Business School Press, 1996.


13.08.2018

Также по этой теме: