Управленческий учет в системе управления стоимостью предприятия



Опубликовано в журнале "Управленческий учет" №6 год - 2010


Ключников С.В.,
доцент кафедры бухгалтерского учета
Саратовского государственного
социально-экономического университета


Статья посвящена организации управленческого учета в системе управления стоимостью предприятий, являющейся сравнительно новым направлением в работе отечественных бизнес-структур, появление которого обусловлено прежде всего интересами их владельцев. Обобщается информация для заинтересованных пользователей (акционеров, инвесторов) об одном из основных критериев оценки финансового благополучия – стоимости предприятия, который дает комплексное представление об эффективности управления бизнесом. Раскрывается формирование определенных подходов в подготовке информации о создании единой информационной базы, которая формируется управленческим учетом внутри предприятия и для управления этим предприятием.


Управление стоимостью предприятия – это сравнительно новое направление в управлении отечественными предприятиями, появление которого обусловлено интересами их владельцев.


Для акционеров (инвесторов) стоимость предприятия – это единственный критерий оценивания его финансового благополучия, который дает комплексное представление об эффективности управления бизнесом. Объем реализации, прибыль, себестоимость, финансовые показатели (ликвидность, финансовая стойкость, оборачиваемость активов и эффективность) являются промежуточной характеристикой отдельных экономических аспектов деятельности предприятия. И только его стоимость – это общий показатель.


Зарубежная управленческая концепция повышения стоимости бизнеса принадлежит к  инновационным. Основными причинами, побуждающими компании переходить на стоимостные принципы управления, являются следующие: бизнес становится более динамичным, с высокой частью интеллектуальной составляющей; повышается уровень конкуренции, возникает необходимость удовлетворять интересы всех заинтересованных лиц (потребителей, поставщиков, государственных органов, персонал, владельцев, инвесторов, кредиторов); изменяются  взаимоотношения владельцев и менеджеров (управленцев) и т. п.


Мировая практика показывает, что наиболее конкурентоспособными предприятиями, как правило, являются те, в которых главным критерием оценки качества одобряемого управленческого решения является последующее повышение стоимости бизнеса.


Сущность управления предприятием, ориентированного на повышение его стоимости (англ. Value Based Management, VBM) [2], заключается в том, что в управлении главной целью является формирование адекватной рыночной стоимости предприятия, то есть сокращение (или устранение) разницы между реальной стоимостью, которая базируется на стоимости его имущества и эффективности его финансово-хозяйственной деятельности, и оценочной  стоимостью, на которую ориентируются акционеры, рынок и потенциальные покупатели и инвесторы. Также управление на основе стоимости (VBM) открывает широкую возможность относительно развития предприятия, поскольку способствует повышению эффективности процесса привлечения инвестиционного капитала. К тому же VBM с высокой точностью дает возможность оценить взнос каждого топ-менеджера в годовой финансовый результат.


В 1998 г. агентство LIMA [2] провело научные исследования относительно применения концепции VBM в ряде европейских стран. Одним из заданий исследования было выявление точки зрения менеджеров компании, которые используют VBM, относительно преимуществ и недостатков изменений декларируемой цели и критериев оценки деятельности. Рассматривались 30 компаний, акции которых котировались на бирже (в том числе 16 декларировали использование VBM). Исследования показали неоднородность в понимании VBM.


Во-первых, для ряда компаний использование VBM ограничивалось оценкой эффективности стратегических решений.


Во-вторых, некоторые компании трактовали применение VBM как дополнительный инструмент постановки цели и оценки деятельности или всей компании (акцент на рыночную капитализацию), или отдельных подразделений.


Зарубежные исследования [3] показывают, что компания, которая использует принципы VBM-управления, имеет преимущество относительно компании аналогичной сферы бизнеса, которая использует традиционную форму организации бизнеса, в результате применения более эффективной системы организации. Для разработки системы управления предприятием из позиции его стоимости недостаточно осуществлять процесс периодиче ской оценки.


Механизм управления создания стоимости предприятия должен включать и методы экономического анализа.


Современная концепция стоимостной оценки предприятия достаточно разнообразна и базируется на расчете дисконтированных денежных потоков, которые генерируются разными элементами капитала. В их основу положены основные факторы, которые влияют на стоимость компании, например расходы на собственный и ссудный капитал и доходы, которые генерируются существующими активами.


Из 100 инвесторов и независимых аналитиков из 10 стран, опрошенных аудиторскими фирмами в конце прошлого десятилетия, только 19% инвесторов и 27% аналитиков сочли отчетность корпораций действительно полезной в оценке реальной стоимости компании, и только 38% руководителей компаний осознали полезность своих финансовых отчетов. Исследование, проведенное среди корпораций, специализирующихся в области высоких технологий, показало, что только 7% инвесторов, 16% аналитиков и 13% руководителей нашли информацию, содержащуюся в финансовой отчетности, важной при оценке реальной стоимости корпорации.


Приведем примеры успешного применения нового подхода к формированию корпоративной отчетности в крупнейшей компании вторичного страхования из Швейцарии Swiss Re Insurance Group, которая применяет для составления своей отчетности концепцию отчетности о стоимости [4].


В компании использовались финансовые показатели, которые не удовлетворяли ни руководство, ни инвесторов, а именно: прибыль; чистая стоимость активов. Было определено, что наиболее полезным финансовым показателем является приведенная стоимость портфеля договоров на страхование жизни, напрямую влияющая на показатель бухгалтерской прибыли в будущем.


Использование этого показателя в отчетности привело к большей информационной открытости и прозрачности компании, которая выходит за рамки традиционной отчетности и ведет к росту цены акций. Инвесторов интересует информация о том, завышена или занижена цена акций компании. Эта информация не отражается в традиционных финансовых отчетах, и практически в них не раскрывается реальная стоимость акций. Известно, что цена акций компании равна чистой приведенной стоимости будущих денежных потоков.


Например, корпорация Cisco Systems Inc также применяет концепцию отчетности о стоимости. Рыночная капитализация этой компании за 10 лет составила 555,44 млрд долл. в сопоставлении с General Motors, имеющей 91-летнюю историю и рыночную капитализацию 88,19 млрд долл. Такое отставание имело место, несмотря на высокие прибыли. Так, General Motors заработала чистой прибыли 5,59 млрд долл. по сравнению с Cisco Systems Inc, у которой чистая прибыль составила 2,56 млрд долл. Вместе с тем коэффициент «цена/прибыль» был ниже у General Motors, чем у Cisco Systems Inc [4]. Проанализируем другие показатели, которые традиционно показывают значительное превосходство компании. К ним относятся активы по данным бухгалтерского баланса. На балансе у General Motors имелись активы на сумму 274,73 млрд долл. в сравнении с 21,39 млрд долл. [5] у Cisco Systems Inc. Таким образом, активы у General Motors составили всего 1/5 стоимости.


Вышеприведенные примеры показывают, что традиционные показатели бухгалтерских отчетов, такие как прибыль и активы корпорации, являются недостаточно полезными для характеристики компании с позиций рынка и инвесторов, которые в настоящее время больше ориентируются не на получение денежных дивидендов от акций, а нацелены на приращение капитала за счет  повышения курсовой стоимости акций.


В процессе развития и обсуждения концепции отчетности о стоимости мы определили, что ведущие экономисты серьезно критикуют традиционно применяемый коэффициент «цена/прибыль», поскольку он не отражает будущую доходность корпораций. Этот коэффициент не является надежным критерием будущей цены акций. Также ими критикуются традиционные методы оценки результатов деятельности, поскольку многие нематериальные активы, такие как затраты на НИОКР, информационные технологии, маркетинг, развитие торговых марок, укрепление лояльности потребителей, отражаются как текущие расходы [6]. Мы поддерживаем эту критику, поскольку, на наш взгляд, эти затраты являются капиталовложениями и подлежат амортизации в том периоде, в котором они приносят доход. Отнесение этих затрат на текущие расходы в условиях постоянной конкуренции и активной инновационной деятельности снижает текущую прибыль. При этом данные расходы играют важную роль в создании стоимости.


Без достижения достаточной степени прозрачности невозможно получение корректной  информации о состоянии дел и финансовом положении.


В связи с этим существование и успешное функционирование различных подходов раскрытия информации возможны, на наш взгляд, при наличии единственной информационной базы, которая формируется управленческим учетом внутри предприятия и для управления этим предприятием.


Направления решения указанных проблем достаточно актуальны.


На практике необходимо добиваться баланса между качеством и количеством информации, с одной стороны, и скоростью ее обработки, с другой стороны.


В результате возникает задача поиска критерия оптимизации количества инФормации  для принятия управленческих решений. Такой критерий на практике может представлять трудности для расчетов, поэтому его состав определяется им самостоятельно, то есть помимо оптимизации системы показателей может осуществляться самооптимизация системы. Общий вид критерия может быть следующим:



где N – количество и качество исследуемых показателей;  – общее время обработки всех показателей с поправкой на экономию (t), достигаемую за счет параллельной обработки данных.


Чем больше значение критерия   тем больше количество показателей можно обработать за определенный период, то есть существенно повысить эффективность принятия решений. Из формулы вытекает тот факт, что в первую очередь должна обрабатываться наиболее значимая информация. Тем не менее большое значение имеют не только количество и качество показателей, но и время их обработки.


Таким образом, управленческий учет в системе управления VBM является звеном, которое с помощью оптимально организованного информационного обеспечения должно, на наш взгляд, связывать следующее:
1) процессы стратегического развития;
2) подготовительные процессы, которые отвечают за непрерывное и эффективное обеспечение деятельности предприятия всем необходимым: кадрами, внеоборотными активами, финансовыми ресурсами и т. п.;
3) процессы производства и реализации готовой продукции, товаров, выполнения работ и предоставления услуг;
4) процесс распределения прибыли;
5) процессы управления: планирование и бюджетирование, финансовый менеджмент, экономический и финансовый анализ.


В то же время в большинстве отечественных организаций управленческий учет имеет  сравнительно ограниченное положение или же недостаточно эффективен при его наличии.


Специфика большинства предприятий заключается в том, что они не имеют единой  информационной среды; работа бухгалтерии в большей степени ориентирована на потребность финансовой и налоговой отчетности; нередко наличие сложной организационной структуры; информация, которая необходима для принятия управленческих решений, зачастую разрознена и не объективна.


Как показывает практика, в современном мире за эффективно организованную систему управленческого учета и контроля потенциальные инвесторы готовы платить при покупке участия в бизнесе до 30% общей стоимости предприятия.


Следовательно, информация управленческого учета в системе управления стоимостью предприятия должна интегрировать финансовые и нефинансовые показатели в процессе стратегического управления, которое может быть успешно достигнуто с помощью сбалансированной системы показателей [1].


Сбалансированная система показателей представляет собой сбалансированную систему оценки деятельности, которая переводит стратегию предприятия в плоскость конкретной цели.


Внедрение сбалансированной системы показателей должно позволять не просто рассматривать в отчетности отдельные финансовые и нефинансовые показатели, а отражать их в увязке с другими рыночными факторами, такими как человеческий потенциал, взаимоотношения с потребителями и т. п.


В большинстве случаев компании откладывают внедрение сбалансированной системы показателей по двум причинам: отсутствие понятной стратегии компании и высокая стоимость проекта.


По нашему мнению, для того чтобы создать сбалансированную систему показателей для отечественных компаний, избежав при этом существенных временных и финансовых затрат, следует руководствоваться двумя основными принципами:
1) использовать максимальное количество тех показателей, которые до момента внедрения системы применялись руководителями подразделений в повседневной работе (зачастую созданная сбалансированная система показателей предполагает использование показателей эффективности, по которым раньше информация не собиралась.


В таком случае для отслеживания фактически достигнутых значений ключевых показателей эффективности придется полностью изменить учетную политику бухгалтерского и управленческого учета);
2) соблюсти баланс между результирующими и опережающими показателями. Результирующие показатели деятельности позволяют оценить достигнутые компанией результаты (прибыль, выручка и др.), в то время как опережающие показатели (удовлетворенность клиентов качеством работ, количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности и т. п.) дают возможность определить, насколько деятельность компании соответствует ситуации на рынке.


Определение состава ключевых показателей эффективности – один из наиболее сложных этапов разработки системы сбалансированных показателей для целей управленческого учета.


Стандартного набора ключевых показателей эффективности не может существовать вообще.


Каждый показатель фактически является количественной или качественной мерой достижения цели, а методы постановки целей у разных компаний могут существенно различаться.


По нашему мнению, финансовая отчетность российских компаний также должна основываться на концепции отчетности о стоимости, основанной на сбалансированной системе показателей (финансовых и нефинансовых). Составной частью отчетности для инвесторов должна быть внутренняя управленческая отчетность, которая позволит представить более содержательную информацию инвесторам и возможность участия в листинге на фондовом рынке.


Система показателей, увязанных с бизнес-процессами и стратегией развития корпорации, позволяет определить бизнес-модель для каждой отдельной корпорации, а ее понимание – побуждать менеджеров критически взглянуть с позиции управления ресурсами внутри корпорации. Менеджер отдельной хозяйственной единицы может составить свою модель бизнеса и затем сопоставить ее с другими моделями для адекватной оценки общих конечных целей.


Следует отметить, что финансовые показатели, содержащиеся в бизнесмодели, могут быть  одновременно опережающими и отсроченными. Например, валовая прибыль является  опережающим показателем для операционной прибыли и отсроченным показателем для чистого объема продаж. Нефинансовые показатели могут быть также опережающими и отсроченными: например, удовлетворенность потребителей – опережающий показатель рыночной доли, которая возрастает с ростом удовлетворенности потребителей, и одновременно отсроченный показатель качества продукции, поскольку улучшение качества продукции позволяет увеличить количество удовлетворенных потребителей. Следовательно, нефинансовые показатели в основном являются опережающими показателями финансовых показателей. Исходя из вышеприведенных аргументов, нефинансовые показатели, на наш взгляд, также важны, поскольку каждый в отдельности и все вместе они представляют собой опережающие показатели финансовой деятельности, которыми всегда интересуются акционеры.


Представление отчета по нефинансовым показателям является таким же важным аспектом, как представление отчета по финансовым показателям.


По нашему мнению, бизнес-модель не отражает таких важныех аспектов для бухгалтерского учета, как временной период, взаимосвязи. Причинно-следственные связи влияют на показатели, характеризующие деятельность корпорации. Например, мотивация сотрудников влияет на качество обслуживания.


Неудовлетворенность потребителей в текущем году влияет на процент нераспределенной прибыли в будущем, изменение в доходах следующего года.


Исследование, проведенное в крупнейших телекоммуникационных компаниях США, показало, что взаимосвязь между удовлетворенностью потребителей в текущем году и доходами следующего года является линейной [7]. Стоимость компании может возрасти из-за роста качества продуктов по сравнению с другими компаниями, в которых показатель прибыли выше, но качество продуктов хуже. Инвестор, анализируя эти компании, безусловно, отдаст предпочтение для вложения средств той компании, в которой наблюдается повышение качества продукции, поскольку в перспективе это позволит получить прибыли больше.


Традиционно инвесторы определяют перспективы получения прибыли из данных от текущей прибыли. Безусловно, текущая прибыль – это важный опережающий показатель будущих прибылей, но не единственный. Уровень обслуживания, удовлетворение потребителей, качество продукции в такой же мере влияют на будущие прибыли.


Возникает вопрос, какие нефинансовые показатели и какое их количество имеет значение для корпорации? Методологией бухгалтерского учета предусмотрено, что отражаемые в отчетности финансовые показатели достоверны и надежны, если они исчислены, исходя из четко определенного набора правил бухгалтерского учета. Важными для инвесторов и менеджеров являются значимые показатели, полезные для принятия ими решений, а также показатели, дающие опережающую оценку другим показателям, то есть показатели, имеющие предопределяющий характер, которые помогут определить доходность компании в будущем. Этой информации практически нет в традиционных финансовых отчетах. Выделяют два варианта достоверности, надежности, релевантности (значимости) и прогнозируемости показателей. Производственная, логистическая и снабженческая функции корпорации генерируют множество данных, основанных на показателях производительности, качества и своевременности. Маркетинг также участвует в создании большого количества показателей производительности за счет интенсивности распродажи, предполагаемого уровня достижения успеха и эффективной рекламы. Показатели человеческих ресурсов включают текучесть кадров, количество часов обучения сотрудников и удовлетворенность сотрудников.


Для построения модели отчетности российских компаний необходима среда (производственная, политическая, социальная, информационная), которая могла бы сформировать следующие условия:
- эффективное использование концепции отчетности о стоимости в России возможно при реальном разделении институтов собственности и управления, наличии большого количества частных инвесторов, развитом фондовом рынке;
- рассматриваемая концепция является новым подходом в формировании финансовой отчетности и должна содержать весь необходимый инструментарий;
- согласно концепции отчетности о стоимости должны разрабатываться методология оценки и стандарты основных нефинансовых показателей;
- подготовленная финансовая отчетность на базе этой концепции будет не только удовлетворять информационные потребности акционеров, но и обеспечивать возможность осуществления процесса информационного обмена с рынком;
- внедрение рассматриваемой концепции необходимо и возможно, по нашему мнению, в отраслях, где велика доля зарубежных инвесторов в рыночной капитализации компаний.


Ключевым звеном в сбалансированной системе показателей, которая может эффективно функционировать в управлении предприятием на основе концепции VBM, по нашему мнению, является выделение экономических показателей, на основе которых осуществляется оценка деятельности отдельных подразделов и предприятия в целом.


При анализе сбалансированной системы показателей на основе показателей управления стоимостью предприятия необходимо вместе с общими, или синтетическими, показателями рассчитывать аналитические показатели.


Показатели стоимости целесообразнее подразделить на три уровня:
- общий уровень, где, например, прибыль от основной текущей деятельности в сочетании с показателями инвестированного капитала будет основой для расчета рентабельности инвестиций;
- уровень подразделов (отдельных центров ответственности) (например, клиентская база, производительность сбытовой службы, операционный доход);
- третий уровень, где нужна предельная детализация для того, чтобы связать факторы стоимости с конкретными решениями, которые находятся в компетенции менеджеров среднего и нижнего звена.


Основным преимуществом построения такой иерархии является большая наглядность представления уровней и путей действия показателей на стоимость и отсутствие необходимости в формализации процедуры расчета стоимости.


Исследования относительно прикладного применения указанных показателей (какие могут использоваться при управлении предприятием на основе стоимости) показали, что для отечественных предприятий в практике оптимального функционирования управленческого учета целесообразнее разработать сбалансированную систему показателей на основе фактора свободных
денежных потоков, который органично интегрирует управление как формирования, так и использования капитала, а также фактора экономической добавленной стоимости, который обеспечит информацией для оценки выполнения поставленных заданий.


Построение сбалансированной системы показателей целесообразнее начинать с детализации факторов второго и третьего уровней, информацию о которых обеспечит система управленческого учета.


Таким образом, управленческий учет для целей управления стоимостью предприятия должен обеспечить менеджеров всех уровней необходимыми данными, учитывая модель влияния отдельных факторов на результативный показатель.


В то же время в процессе управления стоимостью предприятия не следует ограничиваться использованием лишь показателя свободных денежных средств предприятия, поскольку он характеризует деятельность предприятия в целом, хотя общий результат и достижение стратегической цели реализуются через выполнение поставленных заданий отдельными подразделами. Вместе с тем, чтобы оценить деятельности менеджеров всех уровней управления предприятием, необходимо сравнить фактические результаты его работы с потенциально вероятными результатами в данной ситуации. Это возможно, на наш взгляд, при использовании так называемой экономической добавленной стоимости (ЕVA), целесообразность применения которой обусловлена следующими факторами [1]:
- ЕVA в одинаковой степени учитывает интересы акционеров и менеджеров;
- ЕVA достаточно проста в использовании;
- лучше коррелирует с рыночной стоимостью в сравнении с другими операционными показателями выполнения;
- непосредственно связывает фактические показатели с ожиданиями инвесторов путем  установления целевых показателей улучшений ЕVA;
- фокусируется на долгосрочных результатах работы, используя премиальные вознаграждения и  целевые показатели результативности.


Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что одной из основных стратегических целей данной системы является рост стоимости предприятия, которая впоследствии должна обеспечить:
- оптимизацию инвестиционной программы;
- оптимизацию распределения денежных потоков между разными направлениями деятельности;
- расчет стоимости бизнес-единицы;
- планирование скорости роста стоимости предприятия;
- расчет синергических эффектов возможного слияния, инвестиций.


Таким образом, перечисленные аргументы охватывают все стратегические направления деятельности корпорации, с учетом которых должна формироваться сбалансированная система показателей – финансы, учет, клиенты, бизнес-процессы и персонал.


Литература
1. Аткинсон Энтони А., Банкер Раджив Д., Каплан Роберт С., Янг Марк С.Управленческий учет / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: ИД «Вильямс», 2005.
2. Stuart Cooper, David Crowther, Ted Davis, Matt Davis. Return on Investment // Management Accounting. – 2000. – Vol. 78, Issue 6.
3. Haspeslagh Philippe, Tomo Noda, Fares Boulos. Managing for Value: It’s Not Just About the Numbers // Harvard Business Review. – 2001. – July – August.
4. Eccles R.G., Herz R. H, Keegan, E. V., Phillips D.M. Value reporting revolution. – Moving Beyond Earning Games, John Wiley & Sons, Inc., 2001.
5. Cisco Systems Inc. Annual report. – 2000.
6. Levitt A. Corporate Governance in a Global arena, remarks at the American Council on Germany. – New York University, 1999.
7. Ittner С.D., Larcker D.E. Are Non-Financial Measures Leading Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction’V // Journal of Accounting Research: Studies on Enhancing the Financial Reporting Mo del. – 1998. – 36.


27.08.2018

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста