Опубликовано в журнале "Финансовый менеджмент" №5 год - 2014
Плещенко В.И.,
к. э. н., ФГУП «Гознак»,
начальник управления
Закупки в электронной форме позволяют существенно повысить эффективность и прозрачность снабжения современных промышленных предприятий за счет интенсификации конкуренции между поставщиками. При этом консолидация закупок однородной номенклатуры способна дать заказчикам дополнительный эффект в виде объемных скидок и более выгодных условий поставки.
Данная возможность, активно используемая крупными холдингами, может получить новое развитие в масштабе уже отдельных отраслей, что потребует перехода на новый уровень межфирменной координации. В статье рассматривается инициатива металлургических компаний по созданию в России отраслевой единой электронной торговой площадки, оцениваются перспективы и актуальные проблемы реализации проекта, а также функциональные ограничения.
В настоящее время одним из наиболее перспективных направлений дальнейшего совершенствования коммерческой деятельности представляется использование новых инструментов долгосрочной межфирменной координации. Дело в том, что растущие сложность и динамичность внешней среды, обилие различного рода информации, носящей порой противоречивый характер, стимулируют предприятия всё теснее взаимодействовать со своими поставщиками и потребителями, не ограничиваясь противостоянием друг другу, а стараться развивать взаимовыгодное партнерство. Поэтому современные компании склонны рассматривать массив своих контрагентов как социальную среду, использовать наряду с рыночными и административными инструментами регулирования еще и морально-психологические стимулы для управления возникающими отношениями [1, с. 4–5]. В результате экономические субъекты образуют формальные или неформальные сообщества клубного типа, преследуя следующие цели:
- более эффективный обмен информацией;
- повышение стабильности бизнеса;
- снижение рисков оппортунистического поведения контрагентов;
- координация действий и выработка консолидированной позиции по важнейшим вопросам.
Рассмотрим в настоящей статье вопросы координации коммерческой деятельности промышленных компаний в современной России на примере такой важной отрасли экономики, как черная металлургия. С учетом глобализации мировой экономики, состоявшегося в 2012 г. вступления России в ВТО в отечественной черной металлургии возрастает актуальность согласованных действий1 (как конкретного предприятия и его контрагентов, так и металлургических компаний в целом), направленных на решение стратегических задач развития, а также обеспечение долгосрочной конкурентоспособности отрасли.
Организационный аспект межфирменной координации предусматривает наличие двух основных сценариев [2, c. 16–20]. Согласно первому группировка предприятий возможна вокруг конкретных компаний, выступающих в роли центров притяжения (это неформальные группы поставщиков или потребителей определённого металлургического комбината). Если говорить о втором сценарии, то процесс реализуется по принципу коагуляции, т.е. когда схожие по профилю компании объединяют свои усилия и создают отраслевые координационные структуры (в металлургической отрасли такую роль играют, в частности, Российский союз поставщиков металлопродукции, НП «Русская сталь», Фонд развития трубной промышленности).
Понятно, что образование межфирменных сообществ станет определенным бременем для предприятий (финансирование мероприятий, возрастание загрузки сотрудников и др.). Кроме того, коллективные образования накладывают на свободу действий некоторые ограничения, стимулируя игроков планировать собственные шаги с учетом мнения партнеров и внешних наблюдателей. Поэтому формирование сообществ целесообразно для решения стратегических задач, среди которых можно выделить следующие:
- защита интересов компаний на внутреннем и внешнем рынке;
- взаимодействие с государственными органами;
- разработка отраслевых стандартов и регламентов;
- подготовка проектов нормативных правовых актов и др.
(1) Имеются в виду «несогласованные действия, ограничивающие конкуренцию», как известно, запрещенные антимонопольным законодательством.
Отметим, что в принципе указанные действия носят некоммерческий характер, однако в будущем они способны дать предприятиям ощутимый экономический эффект(1).
В то же время наряду с некоммерческими проектами коллективные сообщества выдвигают и вполне коммерческие инициативы. В качестве примера проанализируем перспективы реализации проекта по созданию единой электронной торговой площадки для металлургических компаний как инструмента, призванного повысить эффективность торгово-закупочной деятельности предприятий отрасли.
Закупки (или материально-техническое снабжение) являются одним из важнейших бизнес-процессов для промышленных предприятий. От работы службы закупок зависят как стабильность и ритмичность технологического цикла, так и соответствие планам основных финансово-экономических показателей деятельности компании. Особая значимость снабжения применительно к черной металлургии определяется ее нахождением в ряду самых затратных отраслей современной промышленности. Приводятся данные, согласно которым расходы на приобретение необходимых ресурсов достигают 65% от величины выручки металлургической компании, против, к примеру, 46% в электронике или 26% в нефтехимии [3]. Следует также отметить, что помимо высоких материальных и энергетических затрат, непосредственно связанных с производственной деятельностью, предприятия сталкиваются еще и со значительными издержками и рисками, сопутствующими реализуемым трансакциям.
Важнейшая задача современной компании – это обеспечить стабильность и прибыльность бизнеса в условиях сложной и изменчивой внешней среды.
Один из вариантов решения задачи повышения доходов – рост объема реализации производимой продукции. Однако следует учитывать, что возрастание выручки ведет к достаточно небольшому увеличению экономического эффекта (прибыли). При этом гораздо более существенный потенциал с точки зрения повышения эффективности заложен в оптимизации процесса закупок.
Это объясняется тем фактом, что каждый рубль, сэкономленный на приобретениях, практически полностью переходит в прибыль фирмы. Следовательно, реформирование закупочного процесса становится ключевым резервом для повышения эффективности бизнеса в условиях экономической нестабильности, а также относительно низкой конъюнктуры рынков металлургического сырья и готовой продукции.
Современный метод повышения эффективности закупок – проведение процедур отбора поставщиков в электронной форме, что подразумевает применение компьютерной техники, специализированных программных продуктов, а главное – коммуникационных возможностей сети Интернет. В более узком смысле электронные закупки – это коммерческие сделки, осуществляемые с помощью операторов электронных торговых площадок (далее – ЭТП). Важное преимущество электронной коммерции выражается в том, что финансовый, торговый и человеческий капитал, необходимый для проведения торговых сделок, обходится организаторам дешевле, чем при их реализации в реальном режиме [4].
(1) Вспомним, в частности, недавнюю дискуссию о продлении сроков службы подвижного состава между железной дорогой, производителями вагонов и компаниями-грузоперевозчиками. Понятно, что массовое принудительное списание старых вагонов может существенно повысить выручку вагоностроительных заводов.
Использование современных интернет-технологий значительно повышает прозрачность осуществления процедур, скорость проведения самих трансакций, существенно сокращает трансакционные издержки, связанные с поиском информации о поставщиках и последующим заключением сделок. К примеру, практика компании BT (British Telecom) показала, что компьютеризация закупок способна на порядок снизить средние издержки на осуществление одной трансакции: с 80 до 8 долларов [5, c. 167].
Таким образом, во-первых, электронная коммерция значительно уменьшает затраты участников сделок на поиск информации, ведение переговоров и документарное оформление контрактов. Кроме того, отсутствие географической привязанности в случае торгов в электронной форме позволяет существенно расширить возможности по участию в них зарубежных фирм [6]. Повышение конкуренции поставщиков при размещении заказов позволяет потребителю получать рыночные цены, сдерживать рост издержек.
Во-вторых, помимо снижения закупочных цен, существенного повышения прозрачности процесса снабжения современные ЭТП предоставляют в распоряжение заказчика и другой полезный функционал. В числе новых возможностей пользователей укажем такие действия, как учет и контроль проводимых процедур, запись истории взаимодействия с контрагентами (фиксация фактов хозяйственной жизни), дифференциация массива поставщиков по различным признакам(1).
Электронные процедуры в настоящее время применяются практически всеми отечественными металлургическими холдингами и вертикально-интегрированными корпорациями. К примеру, собственными ЭТП обладают ММК, Северсталь, НЛМК. Другие компании используют межкорпоративные площадки, в частности, ЧТПЗ использует ЭТП «Фабрикант», а ЭТП ОАО «Мечел» базируется на известной программной платформе «Система B2B-Сenter».
Оба варианта обладают определенными преимуществами и недостатками.
Так, основное удобство корпоративных электронных торговых площадок заключается в том, что заказчики могут сами устанавливать правила доступа и порядок взаимодействия с контрагентами и участниками процедур (т.е. производить наполнение массива поставщиков и регулировать его состояние). В свою очередь, недостатки выражаются в необходимости содержать дополнительный штат сотрудников, тратить средства на поддержание и развитие инфраструктуры площадки, а также решать задачу наполнения поставщиками довольно изолированного от рынка массива, сохранения в нем конкурентной среды. Межкорпоративные ЭТП позволяют практически избежать вышеуказанных проблем. В то же время, работая на таких площадках, заказчик вынужден адаптировать свои внутренние процессы, т.е. обеспечивать их соответствие универсальным регламентам ЭТП.
(1) К сказанному следует добавить, что подобные инструменты могут быть использованы для непосредственного воздействия на отдельных поставщиков, например, нарушающих правила игры.
При этом главное их предназначение, по мнению автора, – косвенное воздействие на массив поставщиков, формирование институционального климата, позволяющего снизить неопределенность информации и риски покупателя. Следование данной концепции способно снизить затраты потребителя на управление отношениями с поставщиками с помощью использования регулирующего потенциала рынка (можно сказать, что это своего рода автоматизация процесса). В роли основной движущей силой здесь выступает рыночная конкуренция, а задача предприятия-потребителя – ее постоянное стимулирование и поддержание на необходимом уровне.
Подводя итог, отметим, что современные ЭТП обладают схожими возможностями, имеют хорошо развитую инфраструктуру, широкий пользовательский функционал. В целом рынок электронной торговли в России характеризуется как стабильно растущий.
Однако, как показывает практика, удовлетворенность корпоративных пользователей, в том числе и производителей металлопродукции, уровнем возможностей сегодняшних ЭТП не является полной.
Подтверждением этому является состоявшийся в июне 2014 г. «круглый стол», на котором обсуждалась возможность создания интегрированной отраслевой площадки для осуществления закупок материально-технических ресурсов [7–8]. В мероприятии участвовали представители ММК, ОАО «Мечел», ТМК, ЧТПЗ и ряда других компаний. В числе целей, озвученных на собрании, указывалось, что объединенная ЭТП позволит получать большую экономию за счет эффекта масштаба, возникающего при объединении пересекающейся номенклатуры. Кроме того, консолидация реестров поставщиков множества заказчиков позволит расширить круг контрагентов для всех участников единой закупочной системы. Важным моментом является и возможность накопления фактической информации о поставщиках с целью ее практического использования при проведении процедур отбора, определении победителей торгов. Начальным этапом реализации проекта должна стать разработка технического задания, намеченная на осень 2014 г.
Идея создания объединенной отраслевой ЭТП как новый этап в развитии межфирменной коммерческой координации является весьма перспективной и способна принести большую пользу, поскольку металлургические комбинаты традиционно считаются привлекательными заказчиками. В то же время имеется целый ряд проблем, для которых требуется найти решения, в том числе и на этапе подготовки проектного задания.
Для начала рассмотрим вопрос о согласованности действий нескольких заказчиков (или, говоря иными словами, – временного горизонта согласования).
Одним из ключевых преимуществ единой ЭТП является возможность получения объемных скидок от консолидации закупок различных заказчиков. Эта перспектива традиционно считается сильным аргументом в сторону агрегирования закупочных процедур, например в рамках холдингов. Однако когда речь заходит о самостоятельных хозяйствующих субъектах, имеется ряд оговорок и ограничений, на которые также следует обратить внимание.
Предположим, четыре независимые друг от друга фирмы решили совместно провести закупку однотипного материального ресурса. Понятно, что одновременный заказ какого-либо товара таким пулом заказчиков – это уже не один договор, а четыре, содержащих более или менее различающиеся условия. Следовательно, трансакционные издержки возрастут на величину дополнительных расходов на согласование текстов договоров и документооборот. Кроме того, точки доставки грузов, требования к таре и упаковке, способы транспортировки также могут быть различными, равно как и ритмичность отгрузок. Вряд ли один из участников пула станет приобретать весь объем за свой счет и завозить на собственный склад, чтобы затем заняться распределением ресурса между другими фирмами. Причем, даже если кто-либо возьмется за это, то при последующей перепродаже ему потребуется заложить в цену определенную маржу, чтобы компенсировать операционные издержки и не дать повода представить такие сделки как фиктивные. Следовательно, получаемая выгода («объемная скидка») никогда не будет разделена пропорционально между участниками. Кроме того, данная модель увеличивает степень ответственности каждого заказчика в части точности определения потребности. Также возникает риск отказа одного из участников от получения заказного наперед определенного объема товара по какимлибо причинам.
Далее возникают следующие вопросы: каким образом будет организовываться и финансироваться деятельность такой площадки, на базе какой программной платформы она будет построена? Придется ли создавать новую ЭТП или предприятия смогут воспользоваться услугами какой-либо из уже действующих на рынке?
И еще одна существенная проблема, на которой следует остановиться: как быть с коммерческой тайной? Поскольку в металлургии, как и во многих других отраслях промышленности, усиливается конкуренция, то вряд ли кто-то захочет без определенных гарантий делиться информацией о ценах, объемах и условиях закупки.
Наконец, попробуем проанализировать, какая предметная область может стать сферой деятельности для интегрированной ЭТП. Сомнительно, что торговые операции единой площадки охватят снабжение металлургических предприятий ключевыми ресурсами, такими как железорудное сырье, кокс, природный газ, ферросплавы и огнеупоры. Такие закупки компании традиционно предпочитают осуществлять самостоятельно. Отношения с поставщиками носят стратегический характер, а объемы поставок основного сырьевых позиций весьма значительны. Поэтому поставки осуществляются на основе долговременных соглашений сторон, следовательно, такие отношения в принципе не предполагают широкого использования электронных площадок, которые в большей степени применимы для заключения разовых краткосрочных сделок. То же самое можно сказать и о закупках оборудования, материалов, работ и услуг в рамках крупных инвестиционных проектов, работа по которым носит индивидуальный характер. Следовательно, консолидация закупок возможна для обширной, но не весомой в плане стоимости номенклатуры вспомогательных материалов и услуг.
В результате рассмотрения проблемы можем заключить, что товарная номенклатура единой ЭТП металлургических предприятий может быть достаточно широка по числу видов закупаемой продукции (товарная номенклатура), но совокупная стоимость приобретений будет относительно невелика. Кроме того, возникает ряд принципиальных вопросов в части выработки оптимальной модели взаимодействия многочисленных участников проекта, решение которых требует более углубленного рассмотрения.
Литература
1. Плещенко В.И. Формирование структур социального типа вокруг производителей как современный подход к организации рыночных коммуникаций // Экономика в промышленности. – 2014. – № 1. – С. 3–8.
2. Плещенко В.И. Роль коллективных сообществ в формировании и развитии деловой репутации промышленных компаний в современных условиях // Маркетинг в России и за рубежом. – 2014. – № 4. – С. 15–22.
3. Модель зрелости закупок [Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: kpmg.com/RU/ru/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Pages/Modelofprocurement-maturity.aspx (дата обращения 24.06.2014).
4. Сидорова О.В. Виды и организационные модели электронной коммерции //Креативная экономика. – 2012. – № 1 (61). – С. 95–100.
5. Хитер Кен. Экономика отраслей и фирм. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 480 с.
6. Доверенная третья сторона // Аукционный вестник – 2013. – № 133.
7. Объединиться, чтобы повысить эффективность бизнеса при закупках МТЦ [Электронный ресурс]. URL: metalinfo.ru/ru/news/71656 (дата обращения 24.06.2014).
8. Металлурги обсудят возможность перехода на единую электронную закупочную площадку [Электронный ресурс]. URL: metalinfo.ru/ru/news/71583 (дата обращения 24.06.2014).
