Бюджетирование с нулевой базой

Лантюгова Д.С.,
магистр финансового факультета, направления «Финансовый
менеджмент» РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Москва, Россия

В статье раскрыто понятие одного из методов составления бюджета – бюджетирования с нулевой базой (ЗББ). Рассмотрены основные этапы, достоинства и недостатки данного метода, а также некоторые заблуждения, связанные с методом бюджетирования с нулевой базой.

В условиях современной экономики используемые методы ежегодного составления бюджета уже не являются достаточно актуальными и перестают отвечать требованиям конкурентного рынка. Традиционные методы составления бюджета требуют от руководителей постоянного согласования противоречивых целей, которое отнимает значительное время и далеко не всегда ведет к принятию экономически эффективных решений.

Компаниям остро необходимы новые методы планирования и бюджетирования, которые станут мощным инструментом реализации бизнес-стратегии. Новые методы должны быть более гибкими, способными подстроиться под изменяющиеся условия окружающей среды, позволяющими проводить точный анализ и оценку показателей [6]. Подобные инструменты позволят компаниям своевременно реагировать на изменения потребительского спроса, темпов роста ВВП, процентных ставок и иных показателей.

Процессы планирования, прогнозирования и бюджетирования являются основой для разработки стратегии организации. Главная задача планирования заключается в соотнесении доступных ресурсов с целями предприятия в соответствии с общей стратегией, а также в оценке ожидаемого эффекта. Задача бюджетирования – составление бюджетов, в которых отражены более подробная информация о направлении расходования средств постатейно, а также количественные показатели. Реализация бюджетов непосредственно связана с реализацией общей стратегии организации. Прогнозирование позволяет определить направления изменения внешней среды и своевременно приспособиться к ним [Там же].

Если планирование и прогнозирование позволяют получить представление об общей стратегии развития организации, то бюджетирование нацелено на получение численных данных, позволяющих сделать прогноз более точным.

Большинство организаций применяют традиционный подход к бюджетированию и используют в качестве основы для расчетов данные прошлых периодов. Однако в условиях экономического кризиса даже самые точные бюджеты, составленные традиционным методом, часто оказываются неэффективными из-за резких скачков курсов валют и цен на товары. Именно поэтому появляются новые методы бюджетирования, ориентированные на результат, например бюджетирование с нулевой базой.

Если традиционный метод бюджетирования основан на анализе динамики показателей прошлых периодов и перенесении всех управленческих решений в новый период без изменений, при бюджетировании с нулевой базой фактические значения прошлых бюджетов не учитываются; для каждого периода рассчитываются свои показатели расходов постатейно. Иными словами, метод ЗББ основан на нулевых допущениях относительно развития бизнеса на ближайший год, структура издержек планируется с нуля. В каждом периоде осуществляется отдельное утверждение каждой статьи затрат. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выявлять необходимость включения в расчет той или иной статьи затрат, прогнозировать последствия в случае отсутствия/присутствия той или иной статьи затрат в бюджете, разрабатывать альтернативные варианты, а также сравнивать затраты и положительный эффект, полученный от них.

Рассмотрим данные этапы более подробно.

Определение объектов и целей бюджетирования
Объектами бюджетирования при ЗББ, как правило, выступают проекты или программы – аналоги центров финансового учета. На первом этапе также назначаются руководители проектов и формулируются цели их реализации.

Разработка пакетов решений
Для каждого проекта разрабатываются альтернативные пакеты решений.

Пакет решений представляет собой совокупность бюджетов, разработанных для проекта с их кратким обоснованием. Каждый проект должен иметь как минимум два альтернативных пакета решений [5].

Определение критериев ранжирования пакетов решений
На данном этапе происходит выявление критериев, по которым в дальнейшем будет выбран наиболее эффективный пакет решений. Среди критериев ранжирования можно выделить: значимость данного пакета решений для достижения стратегических целей организации, влияние данного пакета решений на позиции компании на рынке и т.п. Критерии ранжирования устанавливают приоритеты каждого пакета решений по каждому проекту.

Ранжирование пакетов решений
Ранжирование пакетов решений позволяет установить приоритетность каждого пакета решений для каждого из проектов и в дальнейшем разнести их в таблице ранжирования по убыванию приоритета. Ранжирование производит управляющий проектом.

Составление таблицы ранжирования
В рамках сводной таблицы определяются общие лимиты финансирования проектов. В сводной таблице ранжирования пакеты решений разносятся по уровню приоритетности. Также на данном этапе бюджеты всех проектов предоставляются на утверждение.

Определение лимитов затрат и выбор пакетов решений
На последнем этапе происходит выбор наилучшего пакета решений для каждого проекта, а также определяются конечные лимиты расходов исходя из финансовых возможностей компании.

Метод бюджетирования с нулевой базой позволяет своевременно отвергать неэффективные операции и исключать их из плана, быстро реагировать на внешние изменения, а также эффективно управлять ресурсами, перераспределяя их в нужных направлениях. Данный метод также позволяет исключить ошибки, допущенные в прошлых периодах. Более того, ответственным за составление бюджета сотрудникам приходится обосновывать необходимость каждой статьи затрат в отдельности. Бюджетирование с нуля является видом составления бюджета «снизу вверх», дающим больше прав принятия решений исполнителям, а не руководителям, что повышает эффективность деятельности подразделений и мотивацию менеджеров.

ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕТОДА
Основные достоинства и недостатки метода ЗББ описаны в табл. 1.

Бюджетирование на нулевой основе позволяет строить бюджет с учетом текущей рыночной ситуации и без учета показателей прошлых периодов. Стоит отметить, что пересчитываться должны не только плановая выручка и прибыль, но и планируемая величина необходимых ресурсов и расходов на них [1]. Метод бюджетирования с нуля позволяет создавать операционный бюджет, который сможет наиболее точно отвечать потребностям рынка.

Существуют различные мнения относительно периодичности проведения мониторинга состояния рынка и корректировки бюджета. Если в периоды относительно стабильной экономической ситуации бюджет мог быть актуален в течение года, то в период кризиса наиболее оптимальным является ежемесячное планирование. Тем не менее большинство компаний ограничиваются ежеквартальным пересмотром данного финансового документа в силу больших трудозатрат.

Ежеквартальный пересмотр прогнозов позволяет не только сравнивать реально достигнутые показатели с плановыми, но и выявлять проблемные зоны, в которых произошло это отклонение, находить причины и разрабатывать мероприятия по корректировке плана [3]. Такой динамический подход к процессу бюджетирования позволяет вовремя реагировать на происходящие изменения.

При пересмотре бюджета также стоит уделять внимание оценкам экспертов и их рыночным прогнозам. Также для расчета объема спроса в планируемом периоде используется проектная методика PERT, позволяющая сгруппировать пессимистичные и оптимистичные оценки специалистов, усреднив их по формуле [2]

PERT = (P + 4 × M + O) / 6,

где P – это пессимистичная оценка, M – реалистичная, а O – оптимистичная.

В силу того что метод бюджетирования с нулевой базой еще не приобрел особую популярность, возникают некоторые заблуждения, связанные с его использованием.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ С НУЛЕВОЙ БАЗОЙ: МИФ И РЕАЛЬНОСТЬ

Заблуждение 1: ЗББ – это построение бюджета с нуля.

Реальность: ЗББ – это нечто большее, чем построение бюджета с нуля. Бюджетирование с нулевой базой позволяет выстраивать эффективную систему учета затрат, расчета их стоимости, а также управления издержками. Правильнее говорить, что ЗББ начинается с некоторой отрицательной величины [3]. Основываясь на предположении о том, что эффективность процессов в планируемом периоде должна быть повышена, менеджеры ищут пути ее повышения, а затем уже переходят непосредственно к финансовому планированию и разработке бюджета.

Заблуждение 2: ЗББ предполагает снижение расходов до минимума.

Реальность: ЗББ предполагает снижение затрат до того уровня, который является оптимальным для организации с учетом стоящих перед ней целей и задач, как краткосрочных так и долгосрочных. Так, компания Mondelez International, применяя ЗББ, смогла сэкономить 350 млн долл. на расходах в 2014 г. К 2016 г. операционная маржа производителя возросла на 4 пункта, до 16% [4]. Экономия расходов и рост маржи позволили компании инвестировать в развивающиеся рынки: были открыты новые заводы в Индии, а также расширено производства в США, Венгрии и Турции.

Заблуждение 3: ЗББ ограничивает развитие бизнеса, заставляя менеджмент концентрироваться только на данном методе.

Реальность: метод бюджетирования с нуля может быть реализован основной рабочей группой организации в течение 4–10 месяцев [7], может быть внедрен в основную финансовую стратегию организации, а также требует от сотрудников только частичной занятости в проекте. ЗББ помогает бизнесу развиваться путем систематического сокращения расходов. Свободные средства впоследствии могут быть использованы для развития новых отраслей бизнеса.

Заблуждение 4: ЗББ подходит только для учета общих, административных и продажных затрат.

Реальность: ЗББ может применяться при планировании и учете абсолютно любых типов затрат, включая капитальные затраты, общие и административные, маркетинговые и затраты на дистрибуцию. Однако стоит отметить, что при использовании данного метода для расчета переменных затрат, например себестоимости продукции, бюджеты все же должны быть количественно связаны в ежемесячных отчетах.

Заблуждение 5: ЗББ не подходит для компаний, ориентированных на рост
и развитие.

Реальность: ЗББ активно используется развивающимися компаниями в целях перераспределения затрат из непродуктивных областей в более эффективные.

Исследования, проведенные McKinsey в 2014 г., показали, что при правильной имплементации данный метод позволяет снизить общие издержки, административные издержки и издержки на продажу продукции в среднем на 10–25% менее чем за полгода [7].

Интересно отметить, что метод ЗББ часто используется компаниями после проведения сделок слияния и поглощения. Подобный метод бюджетирования позволяет наиболее эффективно перераспределить ресурсы в пользу наиболее прибыльных отраслей нового бизнеса.

Крупные транснациональные компании уже начали внедрять данный метод бюджетирования. Так, один из лидеров рынка FMCG, Unilever, сокращая расходы по всем направлениям деятельности, в 2016 г. перешел к составлению бюджета на нулевой базе. Нулевая база будет применяться к общепроизводственным и маркетинговым расходам. Данный метод бюджетирования уже был опробован компанией на рынке Таиланда в 2015 г. и позволил снизить общие затраты на 2%.

Методом бюджетирования с нулевой базой также пользуется холдинг Kraft Heinz.

В России метод бюджетирования с нуля пока что не приобрел популярность, так как уровень российского менеджмента ниже минимально допустимых международных стандартов. Тем не менее, учитывая тот факт, что крупные мировые компании начинают уделять все больше внимания методам, ориентированным на результат, бюджетирование с нулевой базой имеет высокий потенциал к развитию в будущем.

Литература
1. Робинсон М. Бюджетирование, ориентированное на результат: учеб. пособие. – Clear, 2011 [Электронный ресурс]. URL: pempal.org/sites/pempal/files/attachments/pb-budgeting-manual_rus.pdf
2. Конев А. «Кризисное» бюджетирование // Федеральное агентство финансовой информации [Электронный ресурс]. URL: ippnou.ru/print/005691/ (дата обращения: 01.02.2017).
3. Паркинсон Джон. Бюджетирование с нуля – как это делается // GAAP.RU. 2015 [Электронный ресурс]. URL: gaap.ru/articles/Byudzhetirovanie_s_nulya_kak_eto_delaetsya/ (дата обращения 01.02.2017).
4. Тиммерманс Крис. Бюджетирование «с нуля»: уже больше, чем просто антикризисный инструмент // GAAP.RU. 2015 [Электронный ресурс]. URL: gaap.ru/articles/Byudzhetirovanie_s_nulya_uzhe_bolshe_chem_prosto_antikrizisnyy_instrument/ (дата обращения: 01.02.2017).
5. Хруцкий В.Е. Бюджетирование на нулевой основе, 2009 [Электронный ресурс]. URL: masters.donntu.org/2011/iem/lovikov/library/article2.htm
6. Renita Wolf. Broken budgets? // Strategic Finance, vol. 6, 2015.
7. Shaun Callaghan, Kyle Hawke, Carey Mignerey Five myths (and realities) about zerobased budgeting // McKinsey, 2014 [Электронный ресурс]. URL: mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/five-myths-and-realities-aboutzerobased-budgeting (дата обращения: 01.02.2017).