С чего начать Формирование новый отдел

Здравствуйте, Евгений.

Для начала отвечу на второй Ваш вопрос, потом на первый – в той степени, в которой смогу.

Прочтений много потому, что тема «Как сформировать новый отдел» интересует многих и предложение принять участие в её обсуждении рекламируется в рассылках.
Ответов нет, потому что в Вашем вопросе много специфики и среди тех, кто прочитал его, вероятно, не нашлось тех, кто посчитал себя достаточно компетентным для этого.

Вопрос не очень точен.
Во-первых, нужно бы связать слова в предложении. Тогда у нас получится «С чего начать формирование нового отдела».

Во-вторых, я бы рекомендовал указать области – какой отдел, и в каком бизнесе. Просмотров будет меньше. Но уточнение содержания повысит вероятность, что те, кому есть что сказать, не пропустят тему и что-то скажут по ней.

Получится примерно «С чего начать формирование маркетинго-дизайнерского отдела в швейном бизнесе?».
Что в данной формулировке вопроса не понравится, то уточните.

С чего начать?
Начинают либо с создания коллектива, приглашения адекватных, имеющих соответствующий потенциал сотрудников, либо с описания того, как видят себя разделение подфункций и организацию процессов и под это уже ищут сотрудников.

В данном случае отдел нестандартен, и решение будет в пользу первого варианта.
Найдите и отберите сильных людей в тех вопросах, которые Вы описали.
Под людей и разделите функции и процессы.
Их и Ваш профессионализм в качестве руководителя и будет главной защитой от вмешательства.

Нормативные документы, которые могут потребоваться:
Положение об отделе,
Должностные инструкции.
Описание процессов в тех стандартах, которые используются в Вашей компании.

Особо этим увлекаться не рекомендую, но это тоже средство защиты от вмешательства.

Чем рекомендую заниматься по максимуму, из нормативно-управленческих документов, насколько будет получаться, так это:
заявками - что от Вас хотят и их согласованием с Вами,
и техническими заданиями (типовыми – регламентами, как Вы подобные заявки выполняете, или конкретными, если заказ большой, но единичный).
Всё это согласуется и подписывается до максимально высокого уровня и с заказчиками и с их Вашим общим руководством.
Это должно стать одной из Ваших основных защит.
Что-то не так? У нас всё по согласованному  регламенту. Если хотите, можем его уточнить на следующий раз.

Это общая логика (не единственная, но практически реализуемая), если уж никто Вам так и не ответил на стандартный практический вопрос «Как создать отдел?» в управленческом журнале.

Я то, когда увидел тему, залез, ожидал увидеть плотный по содержанию материал, из которого вероятно, какие-то нюансы-аспекты могли бы навести на мысли.
Не увидел, так и написал хоть как знаю, чтобы практический вопрос в воздухе не висел. 

Если что-то не так предположил – люди есть, например, и есть какая-то конкретная другая проблема, то уточните, пожалуйста.

Успеха и удачи!

С уважением, Максим Козырев, руководитель Петербургского объединения экономистов-управленцев «КУРС» («Корпоративное управление в России сегодня»)

Так вот, значит - прежде всего - если есть такая возможность, а она с учетом сферы данного бизнеса думаю есть, ставим корпоративную сеть с хорошим инструментарием проект-менеджмента, т.к. для таких отделов это впринципе главное для обеспечения минимальных затрат времени на всевозможные согласования по текущим проектам, что отчасти уже залог того, что никто не будет жаловаться, что не успевает что-то согласовать и из-за того постоянно обращаться к руководству, чтобы этот процесс как-то мол ускорили.) Если интересно какую именно систему можно поставить, чтобы она подошла - это не вопрос, также могу присоветовать. Далее - прежде всего ищем проект-менеджера для группы дизайнеров, ну, впринципе если неохота создавать еще одну штатную единицу - можно подобрать его из этих же дизайнеров, главное просто - чтобы он насколько это возможно лучше из всех их - разбирался и в технической специфике(в частности там, дизайн, верстка и прочее что может быть нужно) и при этом мог бы соображать как технически реализовать задумки рекламиста и маркетолога с учетом заданного ими необходимого рекламного воздействия разрабатываемых его группой материалов. Мотивировать его взяться помимо основной деятельности и за проект-менеджмент, чтобы при этом исключить различные переводы стрелок, связанные обычно просто с незаинтересованностью, т.к. у хорошо заинтересованных необходимости переводов стрелок обычно не возникают, потомучто они понимают, что им главное чтобы дело было сделано - можно впринципе выделив ему определенный процент со сдельных платежей исполнителям по каждому из реализуемых ими под его координацией уже на тактическом уровне проектов. Таким образом, в корпоративке создаем иерархическую структуру менеджмента(в той системе, с которой к примеру я работаю - 5 мин), в которой спец по рекламе и маркетолог - числятся как руководство, создающее проекты и поручающее их проект-менеджеру, далее, впринципе интерактивно - проводится совместное обсуждение по поводу того, как тот собирается технически реализовать поставленную цель и соответственно - при необходимости рекламист и маркетолог могут там также оперативно его проконсультировать, к примеру - в плане запросов аудитории и т.д., далее, когда проект-менеджеру полностью ясна цель, а рекламиста и маркетолога устраивает с их позиций - предлагаемая техническая реализация, - тот в свою очередь - уже подключает к участникам проекта соответствующих необходимых людей и рассказывает им уже согласованную тактическую реализацию, впоследствии практика показывает, что такой проект-менеджер сам со временем вникает в маркетинговую специфику и подобных согласований уже не требуется. Ну а далее - впринципе уже дело техники, исполнители, в том числе и сам проект-менеджер, если он также в этом компетентен - проводят необходимые работы, согласуют по ходу, также интерактивно вплоть до возможности быстрого закачивания файлов на проект для быстрого доступа к нему каждого из участников - и впринципе там уже дело техники, единственно, если проект крупный, - то желательно конечно, чтобы группа проект-менеджера исполняла необходимые материалы в нескольких вариантах, и таким образом получаем готовый продукт, который передается обратно наверх рекламисту и маркетологу, а тем уже остается только передать данный продукт тем, кто выдал им соответствующее стратегическое задание по нему. Таким образом - получаем изначально автономный отдел с необходимостью управления только на стратегическом уровне. А так вообще - если какие вопросы - если что можем поговорить в ICQ - 313-053-248 , впринципе не вопрос...