Некоторые глобальные стратегии международного бизнеса и международного маркетинга

доцент частного учреждения образования
«БИП — Институт правоведения»,
г. Минск

В настоящее время менеджеры компаний должны понимать и использовать в практической деятельности глобальные стратегии международного бизнеса и международного маркетинга.

Одна из наиболее важных глобальных стратегий — стратегия сосредоточения/рассредоточения деятельности, предполагающая выбор между стратегией сосредоточения и стратегией рассредоточения.

Стратегия сосредоточения деятельности (или специализации производства)<1>

<1> В одних источниках стратегия называется стратегией сосредоточения деятельности [5], а в других — стратегией специализации производства [3].

Эта стратегия предусматривает изготовление изделий в одной стране и поставку (экспорт) готовых продуктов в другие страны. Организация может обслуживать все рынки с помощью одного-единственного предприятия. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции, использования неравномерности стадий и различной конфигурации кривой жизненного цикла продукции в разных странах.

Высокие транспортные расходы и тарифы часто делают такую систему невыгодной. Кроме того, масштаб производства может оказаться настолько значительным, что маржинальные издержки<2> сделают более выгодными небольшие фирмы, в которых еще проявляется эффект масштаба.

<2> Маржинальные издержки (marginal cost) — это стоимость производства последней единицы выпускаемой продукции (в отличие от средних издержек на единицу всей произведенной продукции). Как правило (хотя и не всегда), с ростом объема производства маржинальные издержки на изготовление каждой следующей единицы продукции снижаются и эта тенденция делает показатель маржинальных издержек весьма важным при определении оптимальных размеров производства и при принятии других комплексных решений. На деле правильное исчисление маржинальных издержек с учетом всех факторов, осложняющих тенденции их изменения, — нетривиальная технико-экономическая задача.

Еще один вариант специализации — это специализация по видам продукции или технологических процессов, которая предусматривает, чтобы конкретное предприятие выпускало определенный вид продукции или все виды продукции, опирающиеся на конкретный технологический процесс, и обслуживало все рынки.

Организация также может установить специализацию для нескольких предприятий в отношении конкретного вида продукции или технологического процесса с тем, чтобы расширить географию деятельности.

В рамках кооперативных связей реально обеспечить взаимообмен, в котором могут участвовать организации, выпускающие определенный ассортимент комплектующих и обменивающиеся ими для сборки конечной продукции, поступающей на местный рынок. Примером таких связей является изготовление в России (г. Ярославль) двигателей «Евро-2», «Евро-3» и «Евро-4» для белорусских грузовиков.

При выборе стратегии сосредоточения деятельности организация должна решить, продавать ли ей продукцию самостоятельно или через посредников. При этом наиболее эффективным является создание собственной товаропроводящей сети.

Опыт использования стратегии сосредоточения деятельности белорусскими организациями

Ориентация на создание и развитие собственной товаропроводящей сети в различных странах — одно из основных условий интенсификации использования белорусскими организациями глобальной стратегии специализации производства. В настоящее время по причине отсутствия у многих компаний средств и опыта создание такой сети за рубежом является проблематичным. И все же отдельные успешные примеры имеются [2, с. 4—8].

Одним из наиболее ярких примеров является пример Белорусского металлургического завода (БМЗ), который за счет инноваций, выпуска высокотехнологичной металлопродукции завоевал монопольное положение на внутреннем рынке и рынке России [2, с. 4]. Расширение географии продаж позволило ему отвоевать значительную долю мирового рынка металлокорда. Создана сеть собственных представительств в Майами, Вене, Берлине; предполагается открытие представительства в Шанхае, а также освоение Скандинавии и Африки. Следует отметить, что доля экспорта в общем объеме продаж БМЗ составляет более 85%, в том числе на страны вне СНГ приходится более 70%.

Успехам БМЗ способствует продуманная политика международного маркетинга и менеджмента. Созданы совместные предприятия с зарубежными партнерами в странах Западной Европы, организована товаропроводящая сеть в Северной Америке, реализуется решение о создании совместного предприятия в Китае с целью освоения через него рынков Юго-Восточной Азии. В результате удается снижать стоимость экспортной продукции путем оптимизации закупок запасных частей, сырья, материалов и условий расчетов при экспортно-импортной деятельности. Конкурентоспособность продукции при этом обеспечивается не только по качеству или цене, но и за счет гарантии поставки точно в срок, в объемах и конструкциях, указанных заказчиками. Это стало возможным только при использовании консигнационных складов вблизи непосредственных покупателей продукции, организованных через совместные предприятия (СП), что сразу решило проблему распределения продукции на зарубежных рынках. При общем падении спроса на металлопродукцию такая экспортная стратегия позволяет предприятию удерживать позиции на мировом рынке и расширять сбыт.

Среди организаций Беларуси можно также выделить ПО «Минский тракторный завод» (МТЗ). Создание собственной товаропроводящей сети является одним из приоритетных направлений стратегического развития МТЗ на 2003 — 2008 гг. [2, с. 7] . Так, в Центральный федеральный округ России МТЗ осуществляет поставки тракторов через созданный в 2003 г. совместно с РУП «Белвнешторгинвест» Управления делами Президента Республики Беларусь Торговый дом Минского тракторного завода в Москве. Ведется работа по созданию отделений Торгового дома и в других регионах России. В Приволжском федеральном округе совместно с ОАО «Елабужский автомобильный завод» в 2003 г. создан Торговый дом «МТЗ-ЕлАЗ». По данным маркетинг-центра М

МТЗ, сейчас в России действует 5 торговых домов (в Москве, Елабуге, Череповце, Барнауле и Ставрополе). Аналогичные структуры в перспективе будут также открываться и в других странах СНГ. В 2003 году МТЗ открыл свои представительства в Узбекистане, Таджикистане, Туркменистане. Готовятся к открытию представительства в Молдове и Украине. Следует отметить, что МТЗ заложил в основу стратегии развития создание собственных представительств или торговых домов с долей не менее 51 % уставного капитала. Через них осуществляется связь с дилерскими центрами, которые обеспечивают сервис и предлагают технику непосредственно конечным потребителям. С 2004 г. МТЗ реализует через торговые дома не только готовые трактора, но и запасные части к ним.

За 2003 г. на экспорт в дальнее зарубежье совместными предприятиями, участником которых является МТЗ, поставлено 52% всех реализованных тракторов. В 2003 г. успешно работали ООО «МТЗ-Хунгария» (Венгрия), АО «Пронар-МТЗ» (Польша), ООО «МТЗ-Сервис» (Латвия), АО «Белимпекс» (Германия). За ряд лет реализация тракторов «Беларусь» через СП выросла в 2,8 раза (в 1999г.- 1516, а в 2003 г. — 4338 тракторов) [2, с.7].

МТЗ производит продукцию, соответствующую стандартам ЕС. Поэтому он беспошлинно поставляет свою продукцию на рынки Евросоюза. Так, в 2002 г. для сборки тракторов на «Пронар-МТЗ» Минским тракторным заводом экспортировано в Польшу 1003 тракторокомплекта, в 2003 г. — 1436. Несмотря на очевидную эффективность деятельности «Пронар-МТЗ», Минский тракторный завод будет расширять свои продажи в ЕС и путем прямых поставок готовой продукции, поскольку с расширением ЕС уровень таможенных пошлин на тракторную технику в новых странах не увеличился, а, наоборот, снизился. Организация рассматривает возможность увеличить экспорт в ЕС готовых машин, что становится экономически более выгодным в сравнении с созданием совместных предприятий. В Польше «Пронар-МТЗ» будет собирать в основном небольшие трактора класса «МТЗ-КО» для обеспечения как польского, так и других рынков тракторной техники. Вместе с тем завод будет поставлять из Беларуси готовую энергонасыщенную технику боле высокою класса.

Стратегия рассредоточения деятельности (или рационализации производства)<3>

<3> В одних источниках стратегия называется стратегией рассредоточения деятельности, [5], а в других — рационализации производства [3].

Эта стратегия предполагает выполнение определенных операций не только в стране базирования, но и в других странах. Например, полуфабрикаты экспортируются из страны Б в страну А. Затем, после дополнительной обработки они в составе продукции реэкспортируются из страны А в страну Б.

Эта система рационализации производства применяется организациями с целью использования преимуществ различий в стоимости труда, капитала и сырьевых материалов в разных странах. Классическим примером рационально организованного производства являются 1800 заводов в Мексике, известных как маквиладорские (maguiladores) предприятия, которые объединены в единую систему с предприятиями США. В этой системе полуфабрикаты могут беспошлинно экспортироваться в Мексику, а затем (после дополнительной обработки) они в составе продукции реэкспортируются из Мексики в США. Так, если трудоемкая часть производства выполняется в Мексике (например, обшивка автомобильных сидений для «Дженерал Моторс» или изготовление корпусов телевизоров для «Панасоник»), то пошлина в США налагается только на величину стоимости, добавленной в Мексике.

Многие компании не пользуются возможностью межстрановой рационализации производства деталей из-за риска прекращения работы во многих странах в связи с забастовками или изменениями в регулировании импорта хотя бы даже в одной стране.

Альтернативой межстрановой рационализации производства деталей является концентрация производства законченного изделия в определенной стране. Филиал американской фирмы во Франции, например, может выпускать только продукцию А, другой — продукцию Б, а основной завод в США — только продукцию В.

Второй тип рассредоточения деятельности применяется компаниями, чтобы получить эффект масштаба и воспользоваться преимуществами различных начальных затрат, которые окажут влияние на различия в суммарных производственных издержках. Реально также получить льготы для импорта, если продемонстрировать, что в данной стране создаются рабочие места и получается прибыль.

Еще одним возможным преимуществом этого типа рационализации является более равномерное поступление дохода при колебаниях обменного курса валют, например стоимости японской иены относительно американского доллара, о чем свидетельствует следующий пример [3, с. 20]:

«Хонда» производит часть своего ассортимента в Японии для американского рынка, а в США — для японского рынка. Если иена укрепляется, «Хонда» может сократить свой коэффициент прибыльности, чтобы сохранить конкурентоспособность экспорта в США. Но это сокращение может быть компенсировано более высоким коэффициентом прибыльности экспорта в Японию.

Стратегию рассредоточения деятельности выгодно применять, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. В данном случае обращается внимание на сегменты потребителей, распределенные по всей географической протяженности рынка. Несмотря на то что эти сегменты могут быть узкими локально (в отдельных странах), их суммарный объем на региональном и международном уровнях иногда оказывается значительным, т.е. приносит экономию на масштабе.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма. При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране, — более низкая стоимость факторов производства. Однако фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Рассредоточение видов деятельности в разных странах может быть образно определено, как следствие использования «эффекта сложного синергизма», к которому может быть применена символическая формула (4 – 2) + 2 = 5 [4, с. 341]. Это значит, что вначале процесс изготовления изделия разрывается на отдельные звенья, чтобы затем сконцентрироваться в готовом продукте, предназначенном для конкретного потребителя. При этом предполагается достижение положительного синергического эффекта как для производителя, так и для потребителя.
Менеджеры компаний должны обладать способностью делать выбор размещения производства там, где оно наиболее рентабельно, в соответствии с законом сравнительных издержек и принципов производственного взаимообмена.
Наиболее ярким примером стратегии рассредоточения деятельности является глобальная сеть изготовления комплектующих и самого автомобиля «Форд-Экскорт» (рис.): комплектующие производятся на заводах фирмы в 15 странах, сборка автомобилей — на предприятиях в Великобритании и Германии [6, с. 24].

Рис. Глобальное производство: сеть изготовления комплектующих и самого автомобиля модели «Форд-экскорт» для Европы

Опыт использования стратегии рассредоточения деятельности белорусскими организациями

Широкомасштабного использования стратегии рассредоточения деятельности белорусскими организациями пока не происходит. Однако определенный опыт ее применения в Беларуси есть [2, с. 7—8].

В настоящее время МТЗ достаточно интенсивно развивает собственную производственную сеть за рубежом. Планируется организовать заводы по сборке тракторов в европейской части России, Казахстане и других странах СНГ, где наиболее развито сельское хозяйство. Так, стратегической целью создания сборочных производств в России является интеграция в ее финансовую и экономическую систему, в рынок материально-технических и энергетических ресурсов. Закончена работа по созданию сборочного совместного предприятия в Елабуге (Россия) на местном автомобильном заводе, куда МТЗ поставляет тракторокомплекты для сборки. Готовая техника реализуется во всем Поволжском регионе России. В 2002 г. создано СП по сборке тракторов в Киеве, производственные мощности которого будут расширяться по мере увеличения финансовых возможностей украинской стороны.

Также МТЗ проводит целенаправленную политику создания сборочных заводов в дальнем зарубежье, что влечет за собой уменьшение пошлин и прочих издержек, преодоление таможенных барьеров, которые устанавливают различные государства. Например, пошлина за трактор в собранном виде на границе с Польшей в 2003 г. составляла 37% , а за ту же модель, но разобранную — 7%. Это явилось весомым аргументом в пользу создания в Польше сборочного производства.

В Египте и Пакистане белорусским МТЗ построены сборочные производства, которые обеспечивают местное население работой, что позволяет глубже проникнуть в экономическую систему этих стран. Существует намерение создать совместное производство в Турции, что будет способствовать выходу на рынки Ближнего Востока с учетом местных правил торговли [2, с. 8]. МТЗ уже приблизился к созданию сборочного предприятия тракторов рисовой модификации для рынков Вьетнама, Бангладеш и иных стран этого региона. Кроме того, организация готовится заключить соглашение о создании в Сирии сборочного производства белорусских тракторов.

Исследования альтернатив в практике международного маркетинга

Для того чтобы успешно проводить в жизнь стратегию сосредоточения /рассредоточения деятельности, организация должна осуществлять исследования по выбору страны, где она будет изготавливать комплектующие и выполнять конечную сборку готовой продукции. Решение зависит от ряда факторов, таких, как стоимость транспортировки, размер таможенных пошлин на комплектующие в сравнении с готовой продукцией, необходимость приближения к рынку, валютного риска, технологических требований, репутации страны, эффекта масштаба производства. Кроме того, решение о том, где именно развернуть производство, является функцией внешних факторов (емкости рынка и стимулов, предлагаемых местными властями) и внутренних стратегических факторов (относительного значения производственной специализации, местонахождения рынков, величины издержек, расширения со временем представлений о стране и оценки изменения уровня рисков).

Может оказаться, что для одних видов продукции компании выгодно использовать стратегию сосредоточения деятельности. А применительно к другим видам изделий или ассортименту наилучшая стратегия — это стратегия рассредоточения.

На первых этапах интернационализации бизнеса организации, как правило, используют стратегию сосредоточения деятельности. И только после приобретения достаточного опыта экспорта некоторые из них принимают решение о принятии стратегии рассредоточения.

Для успешной реализации стратегии сосредоточения /рассредоточения деятельности фирмы должны проводить маркетинговые исследования. Эти исследования называют исследованиями альтернатив.

На ранних этапах внешнеэкономической деятельности любой компании обычно не хватает опыта и квалифицированной помощи для разработки оптимальной стратегии деятельности на международных рынках. Вместо этого фирмы просто реагируют на появляющиеся у них возможности, многие из которых оказываются выгодными.

Однако по мере накопления опыта работы за рубежом происходит понимание того, что для использования всех возможностей не хватит ресурсов.

При выборе места деятельности с точки зрения географии компания должна решить: а) где продавать продукцию; б) где производить продукцию.

Каждая организация уникальна. Поэтому решения о том, где продавать и производить, заметно различаются. Фирма, которая ведет поиск рынка для сбыта своей продукции, учитывает иные аспекты, чем та, которая рассматривает производство за рубежом как способ получения редких и дешевых ресурсов. Кроме того, существует ряд других переменных, таких, как издержи, технологии, конкуренция и др., которые влияют на различия подходов компаний к выбору места деятельности.

Выработка стратегии деятельности на внешних рынках должна быть динамичным процессом, так как условия изменяются, а результаты не всегда отвечают ожиданиям. Поэтому разработанный план действий должен быть таким, чтобы организация могла: а) реагировать на новые возможности; б) отказываться от менее прибыльных видов деятельности.

Фирма может увеличить объем продаж на международных рынках, продвигая существующий ассортимент товаров или расширяя его. При этом должны быть заданы два вопроса: «Где мы можем продать дополнительное количество наших пряников?» и «Какое новое изделие мы должны выпустить, чтобы увеличить сбыт на рынке стран Скандинавии?» Второй вопрос становится все более актуальным по мере интернационализации и глобализации бизнеса.

Для того чтобы правильно распределить свои ресурсы и возможности, компании должны исследовать (сканировать) альтернативы, без чего они рискуют: а) упустить выгодные возможности; б) столкнуться с чрезмерным количеством альтернатив, анализ которых обычно стоит очень дорого.

Существует ряд факторов, исследование которых помогает организациям определить порядок проникновения на международные рынки, а также ранжировать страны по признаку целесообразности направления в них необходимых ресурсов.

Факторы, подлежащие анализу при размещении производства и сбыта

Одним из наиболее важных показателей является емкость рынка, индикатором которой могут служить такие переменные, как ВНП, доход на душу населения, темпы экономического роста, доля среднего класса в составе населения, уровень индустриализации страны.

Следующий важный фактор — простота ведения дела и совместимость. Этот фактор включает следующие характеристики рынка:

а) подобие по признакам географического расположения, языка и характера рынка. Считается, что начать и наладить производственные или сбытовые операции компаниям проще в странах, похожих на их страну;

б) уровень бюрократизма. Под ним понимаются такие аспекты, как трудности получения разрешений на привлечение работников из своей страны; возможности получения лицензий на сбыт или производство конкретных товаров; выполнение требований государственных органов в таких вопросах, как налогообложение, условия труда, охрана окружающей среды;

в) соответствие возможностям и политике компании. Организации следует осуществлять анализ предложений из-за рубежа на предмет их совпадения с возможностями страны для ведения бизнеса (наличие ресурсов, уровень ограничений на права собственности компании). Условия деятельности организации имеют большое значение. Допустим, фирма уже разработала какой-то вид продукции в одной из освоенных ею стран и с помощью рекламной кампании удачно провела маркетинг изделия. В нормальных обстоятельствах гораздо проще и дешевле перенести производство этого изделия в страну, где изменения в изделии будут незначительными и где почти нет ограничений на рекламу.

Еще один значительный фактор — издержки и доступность ресурсов. Оплата труда почти для всех компаний является важнейшей составляющей издержек производства за границей. Поэтому текущий уровень оплаты труда, тенденции ее изменения и уровень безработицы — важнейшие индикаторы, позволяющие определять различия стран. При анализе следует учитывать и расходы на повышение квалификации работников.

Непрерывное появление новых технологий затрудняет сравнение стран по признаку издержек производства. С ростом числа способов, которыми можно получить одну и ту же продукцию, компании полезно, к примеру, сравнить вариант организации производства в Малайзии с массированным ввозом рабочей силы и вариант аналогичного производства в США с использованием роботов [3, с. 511].

Фактор конкуренции. Если на разных рынках компания сталкивается с одними и теми же конкурентами, для нее бывает целесообразно согласиться на низкий доход и даже убытки на некоторых рынках, чтобы противодействовать формированию конкурентных преимуществ у соперников, отвоевывая у них долю мирового рынка.

В условиях, когда инновационное преимущество организации является недолговечным, она может использовать стратегию имитационного шага (imitation lag). Согласно этой стратегии фирме сперва следует внедряться в те страны, которые уже подошли к созданию соответствующего производства собственными силами, а затем — в другие страны [3, с. 513].

Фирма может также разрабатывать стратегию поиска стран, где острая конкуренция маловероятна.

Важными факторами также являются валютные и политические риски.

Еще один фактор — это уровень дохода на капитал, который требует проведения межстранового сравнительного анализа.

Межстрановые сравнения альтернатив по критерию дохода на капитал

Сравнительный анализ проводится по ряду альтернатив (стран) с целью выбора варианта для намечаемых инвестиций. В таблице 1 приведены альтернативы по признаку степени вероятности получения дохода на капитал.

Таблица 1

Межстрановое сравнение альтернатив по признаку степени вероятности получения дохода на капитал

Для оценки дохода на капитал следует: 1) помножить каждый уровень прибыли в процентах на соответствующую вероятность и получить средневзвешенное значение и 2) сложить все средние взвешенные величины.

Согласно данным таблицы 1 суммарная оценка дохода с учетом вероятности по альтернативам А и В одинакова (10,0). В то же время определенность получения 10%-ной прибыли выше для варианта В по сравнению с вариантом А (40% против 30%). Поэтому следует предположить, что вариант В более предпочтителен.

Снизить риск, связанный с неопределенностью ведения международных операций, можно, например, с помощью их страхования. Однако это достаточно дорогое мероприятие. Поэтому организация должна сделать вывод, является ли ожидаемый уровень определенности (вероятности) приемлемым. При этом опыт ведения внешнеэкономической деятельности обычно снижает ее неопределенность.

Сравнение стран по признаку ожидаемого дохода наиболее удобно, когда операции в одной стране почти не отражаются на деятельности компании в других странах. В этом случае организация может эффективно распределять ресурсы, переходя от стран с наивысшим ожидаемым доходом к странам с менее высоким ожидаемым доходом.

Инструменты, используемые для сравнения стран

В международном бизнесе используются различные инструменты, позволяющие сравнивать страны в связи с имеющимися альтернативами [3, с. 518—523]. Такими инструментами являются:

1) метод сканирования среды (environment scanning) — способ систематизированной оценки внешних условий, основанный на обработке информации по разным странам мира;

2) сетки параметров являются инструментом, который позволяет: а) выявлять приемлемые и неприемлемые для бизнеса условия; б) ранжировать страны по значимым переменным;

3) матрица «возможности — риск», с помощью которой фирма может: а) выбирать индикаторы и определять их статистический вес; б) оценивать каждую страну с помощью статистически взвешенных показателей; в) отображать на диаграмме варианты с неодинаковым размахом операций; г) отражать на диаграмме ожидаемые изменения в положении стран;

4) матрица «привлекательность страны — конкурентоспособность компании» показывает соответствие продукции компании по конкретному виду изделий от страны к стране. Это можно пояснить на примере «Форда»: применительно к сектору тракторов фирма использует матрицу данного типа. По вертикальной оси, отражающей привлекательность, страны ранжированы сверху вниз по признаку привлекательности в них сбыта или производства тракторов; по другой оси ранжированы конкурентные позиции компании в данной области от страны к стране. Для построения шкалы привлекательности используются такие переменные, как емкость рынка, потенциал его роста, степень контроля над ним, уровень бюрократизма в стране, наличие или отсутствие требований обязательного экспорта готовой продукции и применение местных комплектующих изделий наряду с фирменными, уровень инфляции, состояние торгового баланса и политическая стабильность. При определении конкурентоспособности компаний в стране учитываются принадлежащая ей доля рынка, перспективы удержания этой доли, соответствие выпускаемой продукции потребностям страны;

5) индексы BERI (Business Environment Risk Index). Эти индексы оценивают риски при выходе на мировые рынки. Оценка потенциальных рисков по каждому качественному показателю производится экспертным методом. Эта оценка варьирует от 0 до 4. Сумма значений является относительным показателем привлекательности рынка, т.е. чем выше аддитивный показатель (по сумме частных оценок), тем меньше риски, которые несет организация при выходе на рынок, и выше его привлекательность. Шкала оценки факторов: 4 — прекрасно, 3 — хорошо, 2 — удовлетворительно, 1 — плохо, 0 — ужасно.

Система оценки потенциальных рисков для ряда стран приведена в таблице 2 [7, с. 307].

Таблица 2

Система оценки потенциальных рисков

Таким образом, с точки зрения оценки рисков наиболее безопасной страной является ФРГ, а наименее — Индия.

При выборе стратегии рассредоточения деятельности, когда компания уже вышла со своим товаром на рынок конкретной страны, но предполагает расширить свою деятельность на этом рынке, для нее является важным исследование собственного имиджа, а также имиджа продукции, которую она в течение определенного периода времени поставляла на этот рынок. Кроме того, большое значение имеет сегментационный анализ рынка по психографическим переменным.

Исследования, проводимые организацией по выбору стратегии сосредоточения или рассредоточения деятельности, должны включать анализ возможностей создания товаропроводящих сетей и межорганизационных связей, а также использования ряда специфических видов деятельности.

Некоторые виды деятельности способствуют повышению эффективности использования стратегии сосредоточения /рассредоточения и повышению конкурентоспособности продукции [7, с. 161—162].

Предпродажный сервис и доработка. Предпродажный сервис включает комплекс работ, связанных с расконсервацией товара, с приведением его в состояние полной готовности к потреблению, цель которых — показать товар лицом. Эти операции осуществляются, как правило, на территории покупателя (импортера) в специально оборудованных складских помещениях.

Предпродажная доработка товаров производится торговыми посредниками не только для повышения конкурентоспособности товаров, но и для удовлетворения индивидуальных запросов потребителей.

В предпродажную доработку обычно входят: а) доукомплектование поставленной продукции дополнительными агрегатами, например, для соответствия климатическим условиям импортера тракторы, поставляемые в страны с тропическим климатом, доукомплектовываются кондиционерами; б) замена узлов и деталей в целях соответствия стандартам страны-импортера и т.п.

Техническое обслуживание машин и оборудования состоит из двух этапов: техническое обслуживание в гарантийный и послегарантийный период, которое в ряде случаев представляет собой гарантийную или коммерческую эксплуатацию построенного комплексного объекта.

Большое значение техническое обслуживание приобрело в связи с созданием новых технологических процессов с широким использованием ЭВМ, применением новых видов материалов и т.д. При этом экспортеры получают дополнительные возможности поставки запасных частей, эксплуатационных узлов и предоставления услуг квалифицированными специалистами.

Торговля продукцией в разобранном виде осуществляется на внешнем рынке часто по той причине, что законодательство ряда стран в целях защиты национальных компаний от конкуренции иностранных поставщиков вводит количественные ограничения или повышенные таможенные пошлины на импорт готовой продукции. Предпочтение отдается импорту ее в разобранном виде.

Прогрессивная сборка предполагает обязательства экспортера по содействию импортеру в поэтапной организации собственного производства отдельных узлов, деталей и агрегатов с постепенным переходом в будущем к самостоятельному выпуску готовой продукции.

Таким образом, использование организациями глобальной стратегии сосредоточения/рассредоточения деятельности предусматривает проведение ряда маркетинговых исследований, способствующих успешности ее реализации, в том числе с точки зрения повышения конкурентоспособности продукции.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акулич М.В. Международный маркетинг: Курс лекций. — Минск: ЗАО «Современные знания», 2005.
2. Данильченко А.В., Калинин Д.С. Проблемы и перспективы выхода белорусских предприятий на зарубежные рынки //Белорусская экономика: анализ, прогноз, регулирование. — 2005. — № 2.
3. Дэниелс Джон Д., Радеба ли Х. Международные бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело, 1998.
4. Кохно П.А., Костин А.Л. Союзное государство. Военно-промышленная интеграция. Кн. 1. — М.: Гелиос АРВ, 2003 (параграф 4.6 написан совместно Шелегом Н.С. и Акулич М.В.).
5. Международный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. — СПб.: Питер, 2000.
6. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. — М.: Финансы и статистика, 2001.
7. Маркетинг / Под ред. Э.А. Уткина. — М.: ЭКМОС, 1998.
8. Покровская В.В. Организация и регулирование внешнеэкономической деятельности: Учебник. — М.: Юристъ, 2002.
9. Шелег Н.С., Борисова И.Г., Акулич М.В. Проблемы интеграции Беларуси и России и международный менеджмент. — М.: Постоянный комитет Союзного государства, 2002.