Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2014
Комиссарова Т.А.,
кандидат психологических наук, декан Высшей школы маркетинга
и развития бизнеса НИУ-ВШЭ
Токарев Б.Е.,
кандидат технических наук, доцент, зав. центром «Маркетинг
инноваций» НИУ-ВШЭ
Статья посвящена проблеме понимания места продакт менеджмента технологических компаний. Сформирована комплексная модель TechnoMarketing© для сопровождения инновационного технологичного продукта от идеи до рыночного развития. Составлен перечень активностей продакт менеджера на этапах жизненного цикла инновационного продукта. Описан состав действий, направленных на понимание рынка и потребителей, для каждого этапа.
Современная теория и практика уделяют очень пристальное внимание разработке подходов анализа инновационных продуктов высоких технологий. Рынки, на которых появляются инновационные продукты, столь же сложные, сколь и привлекательные, втягивают в свои орбиты всё больше участников.
Целенаправленное применение методически оправданного подхода, применяемого на различных этапах от разработки идеи концепции продукта до его активного рыночного роста, позволяет снизить стратегическую неопределённость рыночной судьбы инновационного продукта, оценить потенциальные возможности его продаж, представить убедительные аргументы для руководства компании, инвесторов, венчуров, бизнес-ангелов и других.
Однако все действия, обусловленные необходимостью понимания рынков и потребителей, носят вероятностный характер. Этот факт несёт в себе глубинные проблемы понимания возможностей внедрения инноваций в целом, а инноваций технологических, которые находят применение в создании инновационных продуктов, – в особенности.
Каждый из последовательных этапов, который может пройти новый для рынка продукт, обладает своими закономерностями, но одновременно все этапы в совокупности формируют общие закономерности их взаимообусловленности. В то же время каждый этап имеет очень чёткие показатели результативности, при достижении которых происходит естественный переход от предыдущего к последующему.
На практике известны модели представления классификации стадий работы с инновационными продуктами, например ТАМО [1], руководство по стартапу [2], StageGate [3]. В них показано общее содержание необходимых работ, а также особенности решений, принимаемых на каждом этапе.
Основные типовые этапы развития инновационного продукта от новой технологии до его продаж можно представить в виде последовательности (рис. 1).
Анализ хронологии последовательности разработки, внедрения и развития рыночных инновационных продуктов показал объективную необходимость применения специфически ориентированных маркетинговых мероприятий, адекватных текущей ситуации на каждом этапе.
В последние годы актуализируется проектный подход организации работы по поиску возможностей применения и внедрения инновационной технологии. Он состоит в придании расширенных полномочий менеджеру, который формирует общее направление ведения разработки продукта на основе новой технологии и доведения его до рынка с последующим активным участием на всех стадиях жизненного цикла. Такое направление получило название «продакт менеджмент».
Мы выделяем инновационные высокотехнологичные продукты по той причине, что им больше, чем традиционным, присущи все стратегические неопределённости результата. Известные потребителям продукты, прошедшие некоторую модификацию, значительно менее подвержены рискам неприятия потребителями. Для таких продуктов можно получить статистику продаж как самого продукта, так и его аналога, проанализировать динамику рыночных показателей. Именно эти возможности отсутствуют у высокотехнологичных инновационных продуктов. Что сложнее осуществить: пионерный вывод IPhone на рынок или вывод его модификации IPhone S5?
Ответ очевиден.
Бизнес понял, что применение принципа единоначалия для управления инновационным продуктом на основе новой технологии позволяет эффективнее им управлять, сосредоточив большинство ресурсов у продакт менеджера, специалиста по управлению проектом разработки, внедрению и развитию инновационных высокотехнологичных продуктов.
Анализ обязанностей продакт менеджера показал весьма широкий спектр от вникания в суть применяемых в продукте технологий до маркетинга. Расширенный спектр ответственности продакт менеджера обязывает его организовывать, осуществлять и контролировать весь комплекс мероприятий, так или иначе сопряжённый с инновационным продуктом.
Отметим особую важность маркетинга. В существующий реалиях он становится основной зоной ответственности продакт менеджера [4]. Главное в работе специалиста – нацеленность на понимание потребителей, формирование технических требований к продукту на основе изучения потребностей покупателей и пользователей, вникание в процессы, протекающие на рынке, анализ конкурентов.
На этапах поиска возможностей применения новой технологии и разработки первоначальных версий инновационного продукта менеджер работает в тесной связке с инженерами и разработчиками. Однако, если задачей формирования технических характеристик продукта является ответственность инженеров и разработчиков, то формирование потребительских достоинств продукта – это задача маркетологов, одним из ярких представителей которых является продакт менеджер.
Из всех проблем следует выделить две основные для инновационного высокотехнологичного продукта: рынок и потребители.
«К сожалению, в большинстве своем люди любят всё привычное; на интуитивном уровне им кажется привлекательной та бизнес-модель (или продукт, или услуга), с которой они сталкивались чаще всего. Потребители оказываются в плену привычных представлений и не признают того, с чем ещё не знакомы»(1) [5].
Необходимо чётко разграничивать действия продакт менеджера на разных этапах работы с инновационным продуктом. Анализ специфики содержания комплекса работ на каждом из них позволил сформулировать методологические основы по использованию специального маркетингового подхода на различных этапах.
Суть идеи представлена в логических связках «Этап – Содержание действий», характеризующих базовые теоретические принципы подходов к формированию маркетинга инновационного продукта:
- для «посевной» стадии (Seed) – маркетинг идей;
- для стадии PreStartUp – микс маркетинга идей и маркетинга инноваций;
- для стадии StartUp – маркетинг инноваций и коммерциализация продукта;
- для стадии рыночного массового производства (А-Round) – маркетинг продукта, поддержка продаж;
- для стадии развития продуктового ряда (B-Round) – маркетинг развития продукта или расширение продуктового ряда.
Несмотря на формальное разграничение перечисленных этапов, следует понимать, что всё – звенья единой цепи. Типичное поэтапное представление составляющей деятельности компании по разработке, внедрению и развитию инновационного технологического продукта, сгруппированное в цельную методику и логически объединённое маркетинговой направленностью деятельности, позволило предложить своё представление модели, которую авторы назвали моделью TechnoMarketingc.
Укрупнённо модель последовательности взаимодействия этапов работ TechnoMarketingc представлена на рис. 2.
- Перевод авторов.
Далее представлен детальный анализ состава этапов реализации работ по внедрению и развитию инновационного продукта на основе новой технологии.
Все события начинаются с того, что в ходе фундаментальных или прикладных исследований появляется некая новая технология, которая обладает рядом возможностей для создания с её использованием нового рыночного продукта. (Для демонстрации работоспособности предложенной модели одновременно с обсуждением содержания и специфики работ на каждом этапе будем анализировать реальный инновационный продукт, который уже представлен на рынке в России.)
Рассмотрим экспресс-тестирование новым устройством, которое по замыслу разработчиков предлагало оперативно проводить диагностику предынфарктного состояния. В настоящее время такой анализ проводится в лабораторных условиях (до лаборатори надо пациента доставить), требует забора крови из вены пациента (требует навыков) и выполняется в течение часа (требует специального оборудования, долго).
Компания предложила проводить экспресс-диагностику с помощью диагностической полоски, на которую необходимо поместить каплю крови из пальца пациента.
Диагностика завершается в течение 15 минут, диагноз ставится на основании изменения цвета определённого места диагностической полоски. По утверждениям разработчиков, уровень достоверности диагноза немногим выше 90%, что является результатом, не уступающим постановке диагноза в стационарных лабораториях.
На первой стадии работы компанией-разработчиком по итогам научно-исследовательской работы был получен состав, который при нанесении на него капли крови изменял свой цвет в зависимости от результата. Состав был запатентован. Поиск применения (стадия поиска идеи применения технологии) привёл к решению о создании устройства для экспресс-диагностики.
На данном этапе в компании был назначен исполнитель, задачей которого было довести идею до реализации в рыночном продукте и вывести его на рынок. Для начала вновь назначенному продакт менеджеру необходимо было понять, что требуется сделать, чтобы определить, нужен ли продукт рынку. Им был проведён набор действий в основном аналитического характера (рис. 3).
Необходимо выявить потребности потребителей в проведении экспресс-диагностики, а также оценки ценности для них. Изначально были определены два сегмента потребителей – медицинские организации в лице лабораторий и частные лица, находящиеся в группах риска. Был проведён предварительный анализ потенциального объёма спроса на продукт, выяснено наличие возможных партнёров и каналов продаж.
Планово-экономические и производственные службы организации провели предварительную оценку реализуемости проекта. Оценки затрат показали удовлетворительные результаты, и проекту дали ход.
На этом этапе продакт менеджер начал активно взаимодействовать с разработчиками и производственным подразделением своей организации. Необходимо было понять, что можно технически реализовать и какие требования потребителей в обязательном порядке должны удовлетворяться. По сути, данный этап работы был направлен на разработку прототипа устройства диагностики. Прообраз будущего рыночного продукта должен был, во-первых, показать реализуемость устройства, а во-вторых, дать возможность потенциальным потребителям протестировать его на предмет понимания назначения, удобства применения, наличия плохих и хороших свойств. На основании тестирования были сформированы технические требования к разработчикам, которые вынуждены были внести некоторые изменения в устройство. В частности, в прототипе предполагалось при получении образца крови использование «пера» для прокалывания пальца пациента, что оказалось травматичным. В техническом задании это требование потребителей было учтено, и был применён игольчатый способ прокалывания.
Дизайнеры привели прототип устройства в надлежащий вид, оформили его и снабдили необходимыми пояснениями. Менеджер организовал проведение исследования конкурирующих и разрабатываемых технологий в сфере устройства, привлёк сотрудников организации и сторонних экспертов. Был проведён анализ конкурентов как внутри страны, так и за рубежом.
Одновременно с исследованием прототипа продакт менеджер начал проводить углублённое исследование рынка. Была проведена сегментация рынка, которая позволила выявить несколько перспективных сфер применения устройства, таких как машины скорой помощи, авиационные предприятия, железная дорога и производства, включая медсанчасти и производства с вредными условиями работы. Каждый из сегментов был оценён по потенциальному объёму продаж, определены барьеры выхода на эти рынки. С представителями сегментов были проведены интервью. Аналогичная работа была проведена в отношении частных лиц, которые предполагались как самостоятельный сегмент продаж экспресс-диагностики.
В результате было сформировано техническое задание на производство пробной партии рыночного продукта, определены необходимые ресурсы, составлен бизнес-план, найден производитель и ему сформулировано задание по объёму. Совокупность работ отражена на рис. 4.
Первая партия устройства экспресс-диагностики была получена, что означало начало работ по активизации продаж (рис. 5). Ранжирование сегментов позволило определить первый сегмент «пионеров», на котором были сосредоточены маркетинговые усилия. Продажи пробной партии дали важную информацию от потребителей о том, как они разбираются в применении продукта, как используют его и как относятся к результатам. На основании опросов медицинских работников, использовавших устройство в проведении диагностики, были получены замечания и рекомендации по улучшению его потребительских качеств. Одновременно менеджер провёл опрос менеджеров по продажам устройства, которые рассказали о своих оценках прибора, основанных на общении с заказчиками.
Продакт менеджер сформировал документ по внесению изменений в техническое задание. Руководством было принято положительное решение о развитии данного продуктового направления. Началась полноценная маркетинговая подготовка к расширению производства, формированию отношений с партнёрами и каналов продаж, составлен маркетинговый план.
Данный этап развития инновационного рыночного продукта в виде экспресс-диагностики ранней стадии предынфарктного состояния, рассмотренного в качестве примера реализации предложенной модели TechnoMarketingc, организации только предстоит пройти. Но в модели авторы сформировали набор действий (рис. 6), которые организация непременно должна будет осуществить.
Стратегия должна быть связана с существующими (или отсутствующими) возможностями улучшения и развития используемой технологии. Это направление работ обязывает к тому, чтобы отслеживать новые технологические разработки в форме патентного анализа и формулировать направления НИОКР для своей организации в соответствии с запросами потребителей. На данном этапе появится статистика продаж, что позволит выявлять показатели роста сегментов, тем самым идентифицируя приоритетные.
Исследование потребителей на разных стадиях их взаимодействия с инновационным продуктом [6] даёт возможности улучшать потребительские свойства продукта.
Анализ групп потребителей позволит найти новые области применения продукта.
Модификация продукта создаст предпосылки создания продукта, ориентированного на запросы разных групп потребителей, включая малые и специфичные. Весь набор перечисленных мероприятий позволит продакт менеджеру осуществить расширение продуктового предложения.
Логическим завершением разработки, вывода и продаж инновационного продукта на основе новой технологии является формирование стратегии дальнейшего управления данным направлением. В этой части возникает необходимость формирования общей стратегии деятельности, в которую необходимо включить как составную часть стратегию маркетинговую (рис. 7).
Однако эти возможности не исключают активного противодействия со стороны конкурирующих организаций, которые по мере роста рынка инновационного продукта, безусловно, постараются на него проникнуть. Поэтому на данном этапе продакт менеджер должен основные усилия направить на маркетинговое позиционирование продукта. Формирование бренда сможет обеспечить высокий уровень знания продукта в своей целевой группе, а это гарантия развития всего бизнеса организации.
Литература
1. Янсен Ф. Эпоха инноваций. – М.: ИНФРА-М, 2002.
2. Blank S., Dorf B. The startup owner’s manual. – K&S Ranch Inc., 2012.
3. stage-gate.com
4. microsoft.com/downloads/details.aspx?FamilyID=c54114a3-7cc6-4fa7ab09-2083c768e9ab&DisplayLang=en
5. Williams L. Disrupt: Think unthinkable to spark transformation in your business. – FT Press, 2011.
6. Токарев Б.Е. 37 вопросов, которые должен задать производитель инновационного продукта // Практический маркетинг. – 2013. – № 11. – С. 16–19.