Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2014
Сухоруков А.В.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры прикладной
экономики и инновационного управления Саратовского
государственного технического университета имени Ю.А. Гагарина
В статье исследованы современные формы интегрированного и диверсифицированного роста компаний мебельной промышленности. Выявлены доминирующие корпоративные стратегии лидеров рынка.
В условиях резко обострившейся конкуренции как на национальном, так и на мировом мебельном рынке особую значимость для российских предприятий приобретает выявление источников устойчивых конкурентных преимуществ и обоснование стратегических направлений роста и развития. При этом практический опыт функционирования наиболее конкурентоспособных отечественных и зарубежных компаний свидетельствует о том, что без инновационной составляющей любая стратегия будет обречена на провал, в лучшем случае обеспечив фирме лишь ограниченный рост.
Стратегия развития современных многопродуктовых, многорыночных компаний включает в себя три уровня: корпоративный, конкурентный (деловой) и функциональный. Наиболее важным этапом стратегического управления выступает формирование корпоративной стратегии, которая относится к предприятию как к единому целому и определяет основные направления его роста, а также стратегические виды бизнеса, развиваемые предприятием. Всё разнообразие корпоративных стратегий может быть сведено к четырём их типам, называемым базисными, или эталонными, стратегиями: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсифицированный рост, сокращение [1, с. 134–158]. На практике перечисленные стратегические альтернативы редко реализуются предприятиями в чистом виде. Чаще предприятие использует собственную уникальную комбинацию стратегических действий, направленную на достижение поставленных целей роста и развития. Если первая разновидность стратегий роста (стратегия концентрированного роста) нацелена на рост бизнеса за счёт развития продукта, освоения новых сегментов рынка или усиления позиции на рынке, то стратегии интеграции и диверсификации позволяют предприятию добиться существенных темпов роста и получить дополнительные конкурентные преимущества.
Согласно многочисленным исследованиям экономические показатели деятельности диверсифицированных компаний хуже по сравнению со специализированными, что определяет отрицательную динамику роста количества диверсифицированных фирм [1; 2]. Также диверсифицированные фирмы имеют меньшую стоимость на фондовом рынке, поскольку действует эффект так называемой скидки конгломерата(1).
Исследование стратегий интеграции и диверсификации осуществлено мной на примере мебельной промышленности России. Я исходил из гипотезы, что главный путь инновационного развития компаний – это трансформация их стратегической архитектуры, изменение логики, метода ведения бизнеса внутри отрасли.
Мебельная промышленность относится к низкотехнологичным производствам (в соответствии с классификацией НИУ ВШЭ). Удельный вес инновационной продукции в 2012 г. составил 4,5%, в том время как в среднем по промышленности России – 6,1% [3]. Однако динамика инновационного развития отрасли существенно выше среднего уровня. Так, если в мебельной отрасли объём инновационной продукции в 2012 г. по сравнению с 2010 г. вырос в 3,3 раза, то по российской промышленности в целом он увеличился только на 58%. Та же тенденция прослеживается относительно затрат на все виды инноваций: в мебельной отрасли их рост составил 4,4 раза в стоимостном выражении, в среднем по промышленности – 1,3 раза. Совокупный уровень инновационной активности мебельных предприятий также превышает среднероссийский уровень (12,2% против 11,1%).
Отечественный мебельный рынок имеет высокую степень концентрации: 10 крупнейших предприятий выпускают более 50% всего объёма российской мебели. Значительная часть крупных производителей мебели относятся к так называемым компаниям полного цикла. Они охватывают всё или большую часть процессов конструирования и дизайна мебельной продукции, её производства, продвижения и сбыта. В табл. 1 представлены результаты исследования корпоративных стратегий крупнейших и наиболее успешных отечественных мебельных компаний с позиции определения доминирующего типа роста. Исходная информация для исследования была получена из открытых источников (официальные сайты компаний, материалы периодической
печати).
Анализ таблицы свидетельствует о том, что интегрированный рост является ключевым направлением развития всех лидеров мебельного рынка, причём развивается как прямая интеграция, так и обратная. Объективным условием реализации стратегии вертикальной интеграции в мебельной промышленности является то, что развитие родственных отраслей, включённых в цепочку создания стоимости конечной мебельной продукции, можно оценить как угрозу для отечественных компаний. Критическими точками в цепочке ценности выступают производители древесных плит и предприятия торговли (ритейлеры).
Так, устойчивый дефицит отечественного сырья, материалов, фурнитуры и комплектующих обусловил интеграцию производителей мебели «назад» по технологической цепочке. Что касается прямой вертикальной интеграции, то в условиях несовершенства рынка и высоких рисков невыполнения рыночных контрактов создание интеграционных формирований позволяет уменьшить трансакционные издержки по продвижению продукции, сократить услуги посредников. Большинство мебельных компаний имеют собственную сеть фирменной торговли – салоны-магазины или выставочные залы.
(1) Понятие «скидка конгломерата» было впервые предложено в 1994 г. Лангом и Штульцем, которые утверждали, что диверсифицированные компании торгуются со скидкой по отношению к суммарной стоимости их структурных подразделений. В качестве одной из причин Ланг и Штульц называли относительную неэффективность инвестиций, осуществляемых диверсифицированными фирмами.
Таким образом, для мебельной промышленности в большей степени характерна интеграция «вперед»: все рассмотренные компании ориентированы на развитие собственных розничных сетей. Это наряду с активным продвижением торговых марок и значительной долей затрат на брендинг в структуре добавленной стоимости позволяет мебельным предприятиям не только расширить границы рынка, но и максимально упрочить своё положение на нём. Что касается обратной вертикальной интеграции, то всего лишь две крупные компании из шести располагают собственным производством ламинированных ДСП (ОАО МК «Шатура» и ОАО МК «Катюша»). Полагаю, что это объясняется высокой стоимостью проектов по созданию «с нуля» производства материалов и высоким риском их реализации. Значительная часть мебельных компаний предпочитает заключать долгосрочные контракты на поставку сырья (зачастую с зарубежными контрагентами).
Стратегия диверсифицированного роста предприятий мебельной отрасли России заключается преимущественно в связанной диверсификации. Большинство крупных компаний мебельной индустрии концентрируют свои усилия на развитии традиционных видов бизнеса, то есть стратегическим направлением их роста выступает не освоение принципиально новых продуктов, а расширение модельного ряда, вывод на рынок новых брендов и модернизация производства. Конкретными направлениями связанной диверсификации крупных и средних мебельных предприятий могут быть: выпуск новой товарной группы (например, производство мебели для гостиных и прихожих дополняется выпуском мебели для спален или детских комнат), переход на новые материалы (производство мебельной продукции из натурального дерева), выпуск сопутствующих товаров.
Так, ОАО МК «Шатура» в 2012–2013 г. была обновлена линейка мебели, представленной на рынке под брендом «Шатура»; был обновлен модельный ряд коллекции Trend House, осваивались и продвигались новые торговые марки – Home Classic и Mebel Point. Развивать совершенно новые направления деятельности предприятие пока не планирует.
ЗАО «Миассмебель» помимо выпуска корпусной мебели осуществляет производство и продажу предметов интерьера (посуда, картины, мебель малых форм, текстиль).
В этом случае стратегия диверсификация используется компанией как с целью достижения синергии, так для снижения риска производственной деятельности, связанной, например, с сезонностью покупательской активности. Кроме того, в 2007 г. было проведено техническое перевооружение фабрики с целью перехода на изготовление продукции из натуральной древесины.
Крупные игроки российского мебельного рынка не стремятся к излишней диверсификации, мы можем расценивать это как положительный процесс, так как инновационное развитие предполагает не только и не столько создание новой технологии или продукта, сколько формирование нового знания, являющегося источником прогресса.
Если отечественные мебельные компании ограниченно диверсифицируют свой бизнес, то транснациональные корпорации, напротив, стремятся к максимально возможному расширению сферы своей деятельности. Ярким примером ТНК, успешно реализующей стратегию диверсифицированного роста, является ИКЕА – владелец одной из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома (325 фирменных магазинов в 41 стране мира по данным 2013 г.).
Главное стратегическое направление деятельности ИКЕА – дизайн, производство и реализация мебели и сопутствующих товаров для дома, рассчитанных на массового потребителя. Помимо развития данного направления, компания постоянно ищет пути повышения своей конкурентоспособности и реализации потенциального синергетического эффекта путём связанной диверсификации. Так, в 2011 г. ИКЕА открыла в России сеть автомоек при мегамоллах под брендом «Акваматик». Предлагая посетителям своих магазинов сопутствующую услугу, компания приобретает новых лояльных клиентов и увеличивает свою прибыль. Партнёром ИКЕА в этом бизнесе выступает группа компаний «Фаберон».
Планы по диверсификации ИКЕА также включают открытие в Европе сети отелей эконом-класса (не менее 100 отелей) под брендом компании. Поскольку сегмент бюджетных отелей (общежитий, хостелов и отелей сегмента 1–2 звезды) является быстрорастущим и перспективным, подобная стратегия оправданна и может ещё больше увеличить присутствие компании на рынке.
При этом масштабная диверсификация не мешает компании ИКЕА выстраивать полностью контролируемые цепочки создания стоимости и осуществлять не только прямую, но и обратную вертикальную интеграцию. Во всех странах помимо закупок древесины у независимых поставщиков ИКЕА создаёт дочерние структуры, занимающиеся снабжением. Например, после прихода ИКЕА в Россию в 2002 г. в городе Тихвин Ленинградской области были введены в действие лесопильный завод и фабрика «Сведвуд» мощностью 225 тыс. куб. м в год, с общей численностью сотрудников 1500 человек для производства круглого леса, пиломатериалов, щепы, топливных брикетов, мебельных щитов, мебели.
Кроме того, в своей стратегии ИКЕА опирается на усиление ресурсо- и энергонезависимости, для чего компания развивает собственное производство энергии из возобновляемых источников (солнечная, ветряная энергия). Стратегический план компании предусматривает к 2020 г. достичь превышения общего производства собственной возобновляемой энергии над её потреблением. Общий объём инвестиций в развитие данной бизнес-области составит 1,5 млрд евро. Компания уже приобрела ветряную ферму у корпорации Good Energies Capital (общей мощностью 12,3 МВт), расположенную на северо-востоке Шотландии. По прогнозам специалистов компании,
новая электростанция покроет около 30% энергопотребления IKEA в Великобритании.
На сегодняшний день ИКЕА владеет 67 ветряными турбинами общей мощностью 127 МВт в Англии, Дании, Германии и Франции.
Проведённое исследование стратегий предприятий мебельной промышленности позволяет сделать вывод о том, что стратегические решения, связанные с интеграцией и диверсификацией бизнеса, выходом на новые рынки и развитием аутсорсинга, – это поиск рациональных границ бизнеса, причём как отраслевых границ, так и межотраслевых.
Литература
1. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. – М.: Аспект Пресс, 2004.
2. Портер М. Конкуренция / пер. с англ. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2005.
3. Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2007.
4. Индикаторы инновационной деятельности: 2013: Стат. сборник. – М.: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2013.
