Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2016
Варданян И.С.,
кандидат экономических наук, доцент кафедры
международного бизнеса Санкт-Петербургского государственного
экономического университета
Статья рассматривает вопросы различия в подходах к нематериальной мотивации и особенностям организации труда в России и Германии, а также влияние этих особенностей на сотрудников.
Повсеместное внедрение систем менеджмента качества и стандартов качества подразумевает внедрение этих систем и в управление человеческими ресурсами.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. Только зная мотивы, которые побуждают человека к деятельности, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом. Мотивация позволяет построить управление человеком так, что он старается трудиться наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения организации и общества, непринуждённо [1]. Мотивация является неотъемлемым компонентом управления персоналом, определяет отношения между сотрудниками и компанией.
Для привлечения и удержания лучших специалистов одного лишь хорошего вознаграждения недостаточно, нужны дополнительная стимуляция и лояльность персонала.
Как правило, под лояльностью на предприятиях понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Преданные эффективнее работают, легче соглашаются с решениями начальства, направленными на стабилизацию и сохранение бизнеса. Любой сотрудник лоялен к компании, в которой он работает, настолько, насколько он внёс в неё вклад решениями и действиями, относящимися ко всей компании. Главный критерий лояльности – сколько проблем работник готов перенести в компании и не уволиться.
Стандартный набор нефинасовых стимулов
Нет единой классификации нефинансовых стимулов. Каждая компания использует собственные программы стимулирования персонала. Наиболее распространённые группы нематериальных факторов поощрения:
– признание профессионализма («Лучший работник» или «Лучшая команда» месяца; внесение различных записей о достижениях работника в его личное дело;
устная благодарность; выпуск специального меморандума с объявлением благодарности работнику от лица руководства, распространяемого по всей компании; помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке; размещение благодарственных писем клиентов работнику таким образом, чтобы все могли их видеть);
– доверие и делегирование полномочий (предоставление больших полномочий; предоставление работникам права представлять непосредственное начальство в его отсутствие);
– поощрение лояльности к бренду и руководству компании (сертификаты, позволяющие работнику приобретать товары в магазинах, посещать театры, кино, музеи; сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города; посещение руководителями верхнего звена управления внутренних встреч отдела с награждением работников; возможность приобретения ценных бумаг компании, в том числе с опционами);
– создание возможностей карьерного роста (дополнительное обучение за счёт работодателя для перехода на лучшую работу; подписка на дорогие профессиональные журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника);
– создание условий для повышения профессиональной квалификации (направление на семинар, конференцию по теме, интересующей самого работника);
– обеспечение удобства работы (возможность изменения графика работы; предоставление места для парковки автомобиля; высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников) [3; 5].
Перечисленные выше группы методов могут быть применены практически во всех странах, в компании любого размера и любой отрасли. Способы воплощения этих методов и отношение к этим методам могут отличаться из-за этнических различий, стереотипов, особенностей национальной рабочей практики и менеджмента.
Сравним способы нематериальной мотивации сотрудников в России и Германии.
Для исследования российской ситуации в качестве источников были использованы интернет-ресурсы, небольшие интервью с представителями отделов кадров, а также личный опыт автора. В качестве основного источника данных о немецкой системе был использован восьмимесячный опыт исследования в крупной инновационной компании N (Германия, головной офис – в Дрездене, специализация – IT). Компания озвучивает большой опыт сотрудников как конкурентное преимущество. Естественно, подготовка и удержание кадров в таком случае очень важны.
Достичь лояльности персонала в России трудно, поскольку компании склонны урезать расходы и сокращать штат, оставляя на прежнем уровне или повышая интенсивность и объём работ. В результате – текучесть персонала, низкая мотивация сотрудников, неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность и низкий уровень дисциплины.
Рассмотрим несколько факторов, которые влияют на рабочую обстановку и мотивируют сотрудников работать эффективнее.
Соотношение «кнут-пряник»
В России преобладают «кнут» и карательная система мотивации персонала. В российских компаниях лучше развита система денежных штрафов, чем приёмы премирования. Штрафам подвергают за небольшие нарушения, например за приход на работу без бейджа или за непонравившуюся одежду («неверный дресс-код»).
В Германии обе системы равно развиты. Существуют неденежные формы неодобрения, в частности письменные предупреждения. Это даёт возможность сотруднику осознать ошибку и исправиться. В случае дальнейшего несоблюдения правил или невыполнения нормативов за письменным предупреждением следует штраф, редко когда – увольнение.
Информирование о системе мотивации
Россия. Сотрудники должны знать, в каких случаях, при каких действиях и за достижение каких результатов можно рассчитывать на признание руководства. Однако персонал частенько не знает критериев для поощрения. Наиболее распространённая форма нематериальной мотивации – проведение конкурсов на звание «Лучшая команда», «Сотрудник месяца». В крупных компаниях результаты конкурса публикуются на корпоративных порталах. В компаниях среднего размера вместо корпоративных порталов используют стенды в зонах общего пользования. В обоих случаях информация чаще всего доступна только коллективу компании.
Германия. Из-за особенностей менеджмента в Европе и преобладания работ в командах (особенно над сложными проектами), нивелирования главенствующей роли team-лидера, практики делегирования полномочий трудно проводить оценку личного вклада каждого сотрудника. Зато вводятся номинации «Лучшая команда месяца», «Топсделки недели», конкурсные критерии публикуются на внутренних порталах компании, доступны для ознакомления всех желающих, а не только команд-участниц. В компании N результаты доступны также на корпоративных сайтах, а в холле главного офиса большой монитор показывает победителей в номинациях и корпоративные новости.
Таким образом, и сотрудники, и клиенты, и партнеры, входящие в здание, сразу видят новости о лучших сотрудниках и командах.
Удовлетворение потребностей в общении
Россия. У крупных и средних компаний есть порталы для обмена информацией, встречаются закрытые группы только для высшего руководства. Контактная информация высшего руководства чаще всего недоступна для общего пользования.
Германия. В компании N работает несколько систем для осуществления связи между сотрудниками. Одна из них – телефонный справочник, в котором есть все сотрудники фирмы (включая 6 отделений по Германии). На каждого сотрудника есть так называемая «визитная карточка» в которой указаны рабочий и личный телефоны, рабочий электронный адрес, место расположения, информация о коллегах и руководстве. Сотрудники после вступления в должность автоматически включаются в три корпоративных портала, в том числе в портал «материнской» компании. Там публикуются новости, создаются страницы отделов; все сотрудники, включая интернов, имеют право редактировать 95% контента (за исключением страниц с официальными директивами), задавать вопросы в форумах и чатах. Вовлечённость сотрудников в общее дело, чувство причастности к коллективу с первого дня помогает сотрудникам чувствовать себя нужными и важными, что мотивирует их следить за общим делом и помогать в работе коллегам.
Субординация
Россия. Традиционно принято обращаться к коллегам, старшим по положению и возрасту, – по имени и отчеству. Обращение исключительно по имени допускается только между давно знакомыми коллегами или ровесниками. Принятое обращение по имени и отчеству создаёт психологический барьер у подчинённых, подчеркивая разницу в положении и статусе.
Германия. Так как в Германии отсутствует понятие «отчество», существует только два варианта обращения: по имени или по фамилии с приставками «господин», «госпожа». Официально последний вариант обращения является нормой делового этикета и вежливости, однако во многих крупных компаниях все обращаются друг к другу по имени независимо от статуса и возраста. Это помогает сотрудникам сосредоточиться на содержании работы, а не на определении статуса и возраста говорящего при работе в командах и личных встречах.
Расширение зоны ответственности
Россия. Схема расширения зоны ответственности практически во всех случаях осуществляется через повышение в должности, передачу контроля над новым проектом или командой, над сферой деятельности компании. Логично, что мотивация в таком случае денежная, ибо новое назначение предполагает существенное повышение рабочей нагрузки и дополнительную эмоциональную нагрузку.
Германия. Так же как в России, работает схема «повышение в должности – повышение оклада и расширение сферы ответственности». Помимо этого есть возможность краткого расширения полномочий: опытный сотрудник может как эксперт в профессиональной области выступать не только на внешних конференциях и семинарах, но и проводя мастер-классы и тренинги для новичков-коллег. На внутренних семинарах нет иных жёстких критериев отбора выступающих, кроме актуальности темы и потенциального интереса для аудитории. Это позволяет полностью задействовать потенциал сотрудников и выявить среди них инициативных людей.
Система наставничества
Ситуации в Германии и России схожи. Вне зависимости от размера компании и рода деятельности новому сотруднику дают наставника, который должен познакомить с коллективом, помочь адаптироваться в нём и разобраться с заданиями.
Корпоративные мероприятия
Россия. Чаще всего для сотрудников проводится несколько корпоративов за год. Основная мотивация сотрудников, посещающих мероприятия, – еда и напитки за счёт компании и возможность неформально пообщаться со всеми сослуживцами. В последние годы корпоративный отдых нередко становится походом в развлекательные центры. Воспринимаются корпоративные мероприятия исключительно как неофициальные и проводятся в конце года, квартала, рабочей недели.
Германия. В компании N корпоративные мероприятия бывают нескольких видов, в зависимости от «целевой группы»: для всего коллектива, для учащихся и для отдельных профессиональных групп. Мероприятия для учащихся – это тематические квесты и игры. На крупных коллективных мероприятиях и праздниках общая атмосфера, скорее, рабочая, принято говорить на рабочие темы. Время для их проведения может быть выбрано даже в середине рабочей недели. Также распространена социальная командная вовлечённость – коллективный сбор пожертвований, сдача крови, помощь беженцам.
Гибкий график труда
Россия. 90% компаний придерживаются стандартных рабочих часов для всего коллектива (примерно с 09.00 или 10.00 до 17.00 или 18.00). Опоздания, слишком частые перерывы ведут к устным выговорам и штрафам. Главное в таймбилдинге то, что сотрудник присутствует в нужное время на рабочем месте и готов к выполнению задач.
В случае большой рабочей нагрузки неоплачиваемая переработка считается нормой и показателем высокой личной мотивации сотрудника, его лояльности к фирме.
Германия. Многие крупные компании поддерживают гибкий рабочий график для сотрудников, иногда он охватывает часы с 06.00 утра до 23.00. Конечно, большинство совещаний и встреч проводятся от 11.00 до 17.00, и руководители отделов и проектов присутствуют на работе обычно с 08.00 до 16.00. Гибкий рабочий график позволяет сотрудникам подстраивать свой распорядок дня под распорядок дня детей, других близких, под собственные «биологические часы». Хотя служащие должны отработать за неделю установленное количество часов, они могут самостоятельно распределять свое рабочее время. Такой способ мотивации усложняет управление подчинёнными, планирование и управления коллективным рабочим временем.
Удобные рабочие помещения
Россия. Рабочие помещения оформляются в деловом стиле, иногда в корпоративной гамме – это должно создавать у сотрудника рабочее настроение. Комнаты для отдыха и неформального общения ограничиваются кухней и иногда небольшим дополнительным помещением; часто кухня является единственным помещением, приспособленным под отдых.
Германия. Каждая крупная компания приспосабливается под своих сотрудников в зависимости от сферы деятельности. Для разработок IT важна рабочая атмосфера, максимально удобная для творчества, поэтому целый этаж, например, в компании N был превращён в комфортную зону, с библиотекой, комнатой для отдыха, детской комнатой (для сотрудников, пришедших на работу с детьми), которая разделена на родительскую рабочую половину и детскую игровую; есть баскетбольные корзины с мячами, качели. Сотрудники могут пользоваться этим бесплатно в течение рабочего дня, чтобы отдохнуть и пообщаться с коллегами.
Заключение
В Германии нематериальная мотивация и условия труда имеют проактивный характер, в России – скорее, реактивный. Меры по созданию комфортной рабочей обстановки предпринимаются в России чаще всего для того, чтобы сотрудник не покинул компанию. В Германии такие условия создают, чтобы человеку хотелось работать именно в этой компании, предлагающей всем комфортные условия труда. Лояльность к работодателю формируется с первых дней, у сотрудника возникает желание развивать потенциал. Непременными элементами, заслуживающими внедрения в управление российским персоналом, являются: разъяснение корпоративной миссии компании; внедрение программ адаптации персонала на предприятии; повсеместное использование коучинга как эффективного способа управленческого консультирования; моральное стимулирование, возможность для сотрудника выступить экспертом на внутренних тренингах. Особое внимание уделяется созданию комфортной рабочей атмосферы и возможности гибкого графика работы.
Литература
1. Огнетова И.Ю. Роль мотивации персонала в системе менеджмента качества // Молодой ученый. – 2009. – № 6. – С. 44–47.
2. Mopдвин С.К. Мотивация персонала в России [Электронный ресурс]. URL: elitarium.ru/motivacija-personala-v-rossii/
3. Филинa Ф.Н. Мотивация персонала: наиболее эффективные методы и способы стимулирования сотрудников» [Электронный ресурс]. URL: elitarium.ru/motivacija-personala-metody-sistema-sposoby-stimulirovanie-vidy-kriterii/
4. Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в России [Электронный ресурс]. URL: top-personal.ru/issue.html?2302
5. Агеева Е.Д. Нематериальная мотивация персонала – система, способы, примеры [Электронный ресурс]. URL: gd.ru/articles/3289-nematerialnaya-motivatsiyapersonala
