Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2016
Князева Ю.С.,
старший преподаватель кафедры маркетинга и инженерной
экономики ФГБОУ ВПО «Донской государственный
технический университет»
Симонян Т.В.,
доктор экономических наук, профессор кафедры маркетинга
и инженерной экономики ФГБОУ ВПО «Донской государственный
технический университет»
В статье рассмотрены функции и организационная структура управления техническим университетом; установлена зависимость интенсивности организационных преобразований от различных факторов. Представлен процесс формирования матричной организационной структуры технического опорного университета с использованием мобильных информационно-коммуникационных структур, которая образуется через наложение на существующую линейно-функциональную структуру горизонтальных связей.
Образовательный процесс является основным процессом университета. Следовательно, именно он должен стать центром формирования системы менеджмента [1].
Для сокращения издержек необходимо верно выстроить организационную структуру, оптимизировать процесс обучения и обеспечить высокое качество образовательных услуг, что повышает конкурентоспособность. Следует ориентировать работу менеджмента вуза на достижение гибкости и высоких адаптивных возможностей структуры, позволяющих оперативно реагировать на колебания спроса. Традиционный подход к организации вузовских процессов регулярно подвергается обоснованной критике из-за нерыночной ориентации.
При создании опорных региональных вузов правительство надеется, что именно они станут центрами инновационного развития, являясь одновременно частью экономики и инфраструктуры региона. Для создания новых инженерно-внедренческих центров, научно-прикладных лабораторий необходима комплексная реализация проектов по созданию высокотехнологичного производства и необходимых условий для развития интерфейса региональных опорных вузов и предприятий.
В силу многогранности многоцелевых функций (табл. 1) опорный региональный технический университет является важнейшим элементом социально-экономической системы региона.
На основе анализа современных направлений развития высшей школы можно сделать вывод, что для успешной работы и развития организации высшего образования должны обладать такими чертами, как гибкость, конкурентоспособность, диверсификация ресурсов и эффективная система управления.
1. Гибкость. В современном мире технические вузы должны быть динамичны и способны адаптироваться к высоким темпам изменения разработки и внедрения новой техники и технологий производства.
2. Конкурентоспособность. Основными составляющими успеха и конкурентоспособности технического вуза на региональном и национальном образовательном пространстве являются высокий научный и образовательный потенциал, преподаватели-практики и преподаватели-исследователи, тесно связанные с региональными предприятиями и отраслями; профессионально ориентированные и мотивированные студенты, возможность привлекать дополнительные региональные ресурсы, способность быстро отвечать запросам регионального рынка труда, тесное взаимодействие с деловыми структурами региона.
3. Диверсификация ресурсов. Современный технический вуз должен стремиться к диверсификации финансовых источников для увеличения консолидированного бюджета, повышения автономности, достижения конкурентоспособности и расширения спектра предоставляемых услуг (основные и дополнительные образовательные услуги, научно-технические и опытно-конструкторские разработки, технологии, консалтинг, аренда (услуги по предоставлению) оборудования, специализированных помещений, лабораторий).
4. Эффективная система управления. Подразумевает гармонизацию научной, образовательной и инновационной деятельности, включая взвешенный баланс между программой развития вуза и его текущей работой.
Проведённый в рамках данного исследования анализ позволяет утверждать: именно действующие в современных российских вузах системы управления ответственны за экономическую неэффективность большинства учебных заведений. Указанные системы сложились во время господства командно-административной системы и в настоящее время во многом сохраняют её характерные черты. Жёсткая структура препятствует реализации эффективных стратегий менеджмента, что предопределяет необходимость радикальной перестройки организации, которая должна повлечь за собой необходимые изменения качества и эффективности образовательного процесса.
Рассмотрим, как могут быть реализованы рассмотренные подходы, на примере технического университета, на базе которого планируется создание опорного регионального университета. Организационная структура такого крупного государственного высшего учебного заведения должна быть сформирована на основе информационно-коммуникационного подхода и являться клиентоориентированной. При этом в качестве одного из важнейших структурных принципов, по нашему мнению, выдвигается принцип децентрализации. Делегирование полномочий призвано поддерживать высокий уровень организационной, экономической, академической эффективности
университета, что позволит ему сохранить место и значимость на региональном рынке.
В рассматриваемом нами случае наиболее эффективно будет применение матричного принципа управления. Такой подход позволяет отдельным подразделениям самостоятельно решать некоторые управленческие и финансовые вопросы. Высшее руководство организации курирует стратегическое развитие и осуществляет общий контроль.
Матричная структура позволяет своевременно реагировать на спрос и даже прогнозировать его изменения [2]. В университетах, использующих этот принцип администрирования, хозяйствующими элементами являются образовательные и исследовательские центры, филиалы. Руководители этих подразделений (бизнес-единиц) обладают полномочиями по всем направлениям деятельности. В частности, они принимают решения, касающиеся предоставления образовательных услуг и содержания научных исследований, распоряжаются ресурсами, выстраивают кадровую политику, отвечают за финансирование и эффективность работы. В рамках своей зоны ответственности руководители подразделений могут решать и более масштабные задачи: разрабатывать и внедрять новые продукты, услуги, технологии, осваивать новые рынки.
Успешная реализация структурно-коммуникационного подхода к формированию системы менеджмента университета требует условий [3; 4]:
– бизнес-единица должна напрямую подчиняться центральной администрации вуза;
– выполняя основные функции, подразделение действует автономно;
– цели и задачи формулируются предельно чётко;
– информационная система управления должна быть достаточно развитой, чтобы без искажений осуществлять связь с подразделением;
– в случае необходимости подразделение получает возможность на возмездной основе пользоваться услугами административного аппарата университета или других организаций;
– следует заранее определить, каким образом будут разрешаться конфликтные ситуации между различными подразделениями, а также между подразделениями и университетом;
– цели и задачи подразделений должны быть выстроены так, чтобы исключить возможность прямой конкуренции между ними.
Представленный перечень показывает, что внедрение матричного принципа управления непросто и затратно. Есть и другие препятствия для его повсеместного использования. Так, пытаясь выделить бизнес-единицы и передать им полномочия, можно столкнуться с неготовностью подразделений вести коммерческую деятельность в автономном режиме и отвечать за её результаты. Кроме того, трудно определить необходимое количество таких самостоятельных подразделений и выделить зоны их ответственности (зоны хозяйствования). Вопросом в большинстве случаев остаётся и потенциальная активность бизнес-единиц (можно ли поручить одному подразделению несколько направлений деятельности или лучше концентрировать усилия на одном).
Итак, нам представляется перспективным внедрение клиентоориентированного структурно-коммуникационного подхода в систему менеджмента технического университета, на базе которого планируется создание опорного регионального университета.
Предлагается использовать инновационную матричную систему управления, отличающуюся формированием мобильных информационно-коммуникационных структур (далее – МИКОС) (рис. 1).
Безусловно, в условиях трансформации, переходного состояния организационной структуры реорганизации подвергаются базовые подразделения: кафедры, факультеты и вновь создаваемые функциональные инновационные отделы вуза.
При создании инновационной матричной системы менеджмента необходимо придерживаться следующего алгоритма.
1. Определяются особо значимые и перспективные (стратегические) направления подготовки, которые должны стать ведущими в процессе развития университета.
2. Каждое из указанных направлений становится базой для создания организационной структуры институтов (название направления обязательно присутствует в названии института).
3. Остальные направления подготовки («нестратегические») группируются вокруг основных. При этом важно соблюдать условия:
– образовательные стандарты и учебные планы всех уровней должны соответствовать друг другу;
– возможности приоритетных направлений следует использовать в том числе и для создания условий продвижения на рынке «нестратегических» направлений и специальностей;
– переход к двухуровневой подготовке и возможное слияние специальностей должны проводиться так, чтобы исключить дублирование направлений бакалавриата различными факультетами;
– масштабы МИКОС должны быть соизмеримы с уровнем направления.
Описанная выше переходная модель создаёт условия для формирования и апробации инновационных проектных групп.
На представленной схеме (рис. 1) МИКОС находится на уровне срединной линии, но не совпадает с ней и не является её элементом. Данные структуры имеют собственные функции, цели и принципы использования. Так, если срединная линия выполняет преимущественно контрольно-распорядительные функции, то МИКОС – организационные. Задачи МИКОС в большинстве случаев сводятся к анализу эффективности определённого направления деятельности технического университета. От характера инноваций зависит, какие структурные подразделения будут привлечены к их внедрению. При этом в зависимости от уровня подготовки возможно участие всех элементов системы или же некоторых подразделений операционного центра.
Деятельность и управление МИКОС основаны на матричном принципе, срединная линия руководствуется линейным принципом. В системе менеджмента технического университета МИКОС используются для стимулирования активных действий вуза на рынке образовательных услуг. Кроме того, МИКОС необходимы для ассимиляции университета с международными научно-исследовательскими организациями.
Считаем, что формирование подобной системы менеджмента технического опорного университета обеспечит высокий уровень конкурентоспособности высшего учебного заведения в регионе, выражающийся в привлекательности вуза на рынке образовательных услуг, а также в желании потенциальных абитуриентов стать студентами (потребителями образовательной услуги) именно этого заведения. Эффективная система менеджмента позволит получить ключевые факторы успеха, имея преимущества в социально-экономических показателях (качество, цена, престиж, PR, формы и методы обучения, условия, месторасположение).
Литература
1. Панаедова Г.И. Особенности и тенденции развития системы высшего образования в современной России // Сборник материалов Международной научно-практич. конф. «Модернизация экономики и управления», март 2013 г. Северо-Кавказский федеральный университет. – Ставрополь: Ставропольлит, 2013. – С. 322–331.
2. Бондаренко В.А. Вопросы адекватности менеджмента современным экономическим реалиям: корневые причины и основные тенденции // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 3. – С. 118–125.
3. Князева Ю.С., Симонян Т.В. Диагностика системы управления технического Университета на основе современных инструментов менеджмента // Вес тник Донского государственного технического университета. – Ростов н/Д. – 2015. – № 1(80). – С. 138–143.
4. Князева Ю.С. Модель непрерывного совершенствования системы менеджмента технического университета// Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство и управление. – Ростов н/Д. – 2015. – № 2 (57). – С. 18–26.
