Проектирование системы оценки эффективности управленческого труда: опыт консультирования



Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2016


Катунина И.В.,
доктор экономических наук, доцент,
профессор кафедры инновационного и проектного управления
Омского государственного университета имени Ф.М. Достоевского


Конорева Т.В.,
кандидат экономических наук, доцент, декан факультета
управления и бизнес-технологий Финансового университета
при Правительстве РФ, Омский филиал


В статье раскрыты особенности проекта разработки системы оценки эффективности управленческого труда, предложен интерактивный алгоритм проектирования на основе методологии исследования действием. Представлены результаты апробации алгоритма в рамках выполненного консалтингового проекта. Результаты включают: диагностику системы управления, определение целей проектируемой системы, распределение зон ответственности консультантов и команды заказчика, подготовку технического задания на разработку.


Необходимость разработки систем оценки эффективности труда в компании понятна. Это – средство повышения качества труда, усиления мотивации, обеспечения согласованности целей и задач сотрудников для осуществления стратегии компании.


Основными проблемами признаются неоднозначность критериев оценки труда, необходимость учёта особенностей результатов и условий труда [1], невозможность разработки универсальных наборов показателей оценки [2]. Специфика управленческого труда добавляет ещё одну сложность. Это необходимость учёта двойственной природы труда менеджера, неопределённость результата труда руководителя и трудового вклада в конечные результаты деятельности компании. Поэтому существует устойчивое мнение об уникальности как самой системы оценки эффективности управленческого труда, так и процесса её разработки и внедрения [3]. Уникальность процесса и его продукта делает целесообразным применение проектной методологии к разработке такой системы. Новизна проекта заключается в расширении возможностей обоснованной оценки труда руководителей в зависимости от их вклада, а также в повышении точности и объективности оценки. Применение проектной методологии [4] к разработке системы оценки эффективности управленческого труда позволяет выделить базовую последовательность этапов и определить их содержание. Мы на основании собственного консалтингового опыта выявили особенности проектирования системы оценки эффективности управленческого труда в компании и обосновали алгоритм.


Основные особенности проекта разработки системы оценки эффективности управленческого труда:


1) проект связан с организационным развитием. Его результаты позволят объективно оценивать результативность труда руководителей и их подразделений, повышая производительность и качество труда. Главная особенность проекта – стратегическая ориентация, предопределяющая обязательную целевую направленность в соответствии со стратегией организации; достижение стратегического соответствия между целями проекта и стратегическими ориентирами;


2) инициатором проекта может быть как топ-менеджмент, так и учредитель компании. Заказчиком проекта является руководство компании, которое признаёт наличие проблем и понимает необходимость внедрения подобной системы. Наш опыт показывает, что зачастую инициатор и заказчик – одно и то же лицо, ключевая фигура топ-менеджмента. Это человек с широкими управленческими полномочиями. Он серьёзно влияет на деятельность компании, при инициации внедрения системы преодолевает сопротивление со стороны других руководителей и учредителей. Опасения со стороны наёмных работников связаны с возможным ухудшением условий работы и оплаты труда из-за внедрения проекта. Учредители осознают высокий уровень рисков резистентности социальной системы компании, внутренних организационных конфликтов и, как следствие, кадровых потерь. Риски предопределяют следующую особенность проекта:
необходимость тестового внедрения с постепенным вовлечением объектов проектирования в систему оценки (пилотный период) и организацию обязательной обратной связи;


3) совпадение субъекта и объекта задаёт интерактивный характер проекта. Словом «интерактивность» мы подчёркиваем важность взаимной деятельности при разработке и внедрении проекта. Ведь система оценки эффективности труда должна стать не только результатом проекта (деятельности руководителей как субъектов), но и выражением интересов руководителей компании (деятельности руководителей как объектов). Интерактивность при этом переориентирует руководителей с позиции клиента на роль активного участника, предопределяет выбор средств вовлечения участников в проект (проведение рабочих совещаний в атмосфере открытого обсуждения);


4) тройственный характер субъекта проекта (заказчик – руководитель – клиент) предопределяет триаду развития мышления заинтересованных сторон: от осознания потребности во внедрении объективной системы оценки до отрицания необходимости проекта из-за возможных деструктивных изменений в связи с проектом. В итоге синтез противоположностей в результате проекта происходит на более высоком уровне. Но такой характер развития может вызвать задержку, срыв сроков осуществления проекта. Как показывает опыт, на стадии антитезиса заказчик проекта берёт паузу, оправдывая её объективными обстоятельствами (изменением приоритетов, напряжённым графиком работы);


5) содержание проекта заключается в изменениях системы самой оценки, процесса администрирования внутри организации, мониторинга результатов, в разграничении полномочий руководителей. Этим достигается комплексность решения проблем за счёт повышения заинтересованности сотрудников в высоком качестве работы и соблюдении сроков выполнения работ. Поэтому результат проекта – не только разработанная система оценки, но и изменившиеся внутренние документы и регламенты, описанные процессы [5];


6) противоречивый характер отношения со стороны руководителей обусловливает важность роли внешних консультантов. Они помогают снизить субъективизм, отрицательные последствия при разработке и внедрении системы оценки труда руководителей. Консалтинг включает три формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее. Эксперты-консультанты проводят диагностику состояния управляющей подсистемы организации. Свойства процессного консультирования проявляются в активном взаимодействии консультантов с клиентом, сборе внешних и внутренних идей, оценке решений и приведении их в единую систему рекомендаций. Обучающая роль консультантов заключается в подготовке и проведении проектных сессий, предоставлении теоретической и практической информации в форме мини-лекций.


Проект разработки системы оценки эффективности управленческого труда характеризуется неявными приоритетами и неопределённым сроком завершения; слабо предсказуемыми, но вызывающими тревогу персонала последствиями; требует вовлечения многих сотрудников компании уже на этапе разработки проекта. На начальном этапе работы над проектом его результат (система оценки) может быть определён только в общих чертах из-за неструктурированности исходной проблемы. В этом смысле отмеченный проект относится к категории неограниченных [6].


Отмеченные особенности обусловливают особый порядок проектирования системы оценки эффективности труда руководителей. Неясность, противоречивость либо слишком общие представления о результате проектирования системы предопределяют невозможность применить стандартный алгоритм разработки проекта, так как сам процесс проектирования нетривиален и выступает объектом самого себя. Поэтому нами и предложен интерактивный, «спиральный» алгоритм проектирования. Вовлекаясь в текущую деятельность организации, авторы как консультанты совместно с командой руководителей в рамках методологии исследования действием реализуют циклы исследований и проектных процедур. Тогда общая схема разработки проекта оказывается серией повторяющихся последовательных процедур: исследование – формулирование целей – распределение задач – формирование проектного решения.


Практическое выполнение алгоритма
Рассмотрим выполнение этого цикла на примере одного нашего проекта. Заказчиком выступило предприятие среднего размера, работающее в сфере услуг. Предложенный выше алгоритм был воплощён в четыре этапа: 1) диагностика системы управления; 2) определение целей системы оценки эффективности труда руководителей; 3) распределение зон ответственности консультантов и команды руководителей компании-заказчика; 4) подготовка технического задания на разработку системы и составление плана проекта по вехам. Рассмотрим перечисленные этапы.


Э т а п 1. Диагностика системы управления и сложившихся процедур оценки эффективности труда в компании


Мы провели анкетирование и серию интервью с руководителями компании, а также изучили документы, регламентирующие управленческие процедуры. В опросе приняли участие 100% руководителей компании. Анализ проводился как по всей совокупности респондентов, так и по группам: руководители, входящие в совет директоров; руководители структурных подразделений; руководители проектов.


Респондентам был предложен список утверждений, в отношении которых они должны были выразить степень согласия или несогласия, используя семибалльную шкалу Р. Лайкерта. Конструкция анкеты позволила сформулировать серию утверждений по всем функциям менеджмента. Ниже приводятся примеры утверждений по каждой функции.


Планирование: «В моей работе цели и задачи чётко определены». «Я принимаю участие в планировании работы организации».


Организация: «Мне предоставлены все необходимые полномочия для эффективного выполнения работы». «Я руководствуюсь внутренними нормативными документами компании при решении проблемных ситуаций в своей работе».


Мотивирование: «Меня поощряют за ту работу, которую я выполняю». «Та работа, которую мы выполняем, всегда эффективна и необходима».


Контроль: «Моя работа регулярно контролируется руководством». «Работники и результаты их работы оцениваются на основе принятых стандартов».


Мнения респондентов по большинству вопросов были схожи в рамках одной группы руководителей, но значительно варьировали в рамках генеральной совокупности. Так, представители совета директоров чаще отмечали субъективность оценки результатов их труда, в то время как руководители проектов отмечали непрозрачность действующих процедур оценки и поощрения. Большинство руководителей среднего звена отметили отсутствие исполнения регламентированных процессов планирования и контроля трудовых процессов, недостаточное участие сотрудников в планировании предстоящих работ. В свободных ответах многие руководители высказали предположения, что для более эффективной работы необходимы чёткое планирование задач для каждого сотрудника, распределение обязанностей и полномочий, более жёсткий контроль исполнения поставленных задач. Отмечали необходимость разработки системы показателей для оценки эффективности труда, которая позволяла бы обеспечить объективность оценки эффективности работы каждого сотрудника, выступала фундаментом эффективной системы мотивации персонала, а также помогала выявить проблемные зоны в бизнес-процессах.



Несмотря на существенный разброс мнений, мы выявили шесть утверждений, в отношении которых нет существенных различий в ответах. Утверждения и степень согласия с ними представлены на рисунке 1. Каждое утверждение изображено вектором, конец которого соответствует 7 баллам, означающим полное согласие с утверждением. Начала всех векторов совпадают. Внешний контур, полученный соединением всех конечных точек векторов, демонстрирует максимально благоприятную ситуацию в отношении указанных утверждений. Внутренний контур образуют средние оценки мнений респондентов (при коэффициенте вариации не более 5%).


Полученные данные свидетельствуют о значительных зонах развития системы управления компанией. Они показывают необходимость решения ряда важнейших управленческих проблем до того, как будет внедрена система показателей оценки эффективности труда руководителей. В противном случае результаты эксплуатации проектируемой системы в лучшем случае не будут соответствовать ожиданиям, в худшем – закрепят неэффективные практики управленческой работы, снизят трудовую мотивацию и вызовут рост числа трудовых конфликтов.


Выводы из результатов диагностики
Первоочередные задачи, которые должны быть решены до проектирования системы показателей оценки эффективности труда:
– разработка регламента планирования в компании;
– разработка процедуры контроля, в том числе анализа и мониторинга результатов;
– пересмотр организационной структуры и схемы взаимодействия структурных подразделений;
– создание единого информационного пространства для распространения плановой и отчётной информации;
– постановка учёта (отчётности) по исполнению показателей эффективности труда;
– разработка процедуры привлечения сотрудников к участию в планировании (в частности, к установлению целевых значений показателей).


Э т а п 2. Исследование и формулирование целей разрабатываемой системы


В ходе стратегических сессий при подготовке технического задания были выявлены целевые ориентиры и сформулированы цели системы оценки эффективности управленческого труда.


1. Обеспечить инструмент управления эффективностью бизнеса за счёт каскадирования целей компании до рабочего места каждого сотрудника для полного охвата целей и достижения их непротиворечивости, формирования индивидуальных планов сотрудников и планов подразделений, создания контрольной панели для руководителей, дабы своевременно реагировать на возникающие трудности. Это позволит активизировать взаимодействия руководителей компании с клиентами для максимального учёта функциональных и нефункциональных требований к качеству поставляемого продукта, действенного планирования и контроля рабочего процесса.


2. Обеспечить мотивацию сотрудников к достижению целей компании. Достижение данной цели покрывает следующие зоны повышения эффективности в компании: повышение личной заинтересованности каждого руководителя в успешном окончании локальных проектов компании; введение персональной системы ответственности за работу и чёткой системы многоуровневой мотивации исполнителей; регламентированное делегирование руководителям проектов и структурных подразделений полномочий по поощрению сотрудников; повышение прозрачности системы поощрений.


3. Создать стандарты для оценки труда руководителей. Разработка стандартов предполагает формирование критериев оценки результативности труда, организацию контроля соответствия размера и видов компенсаций результатам работы, введение системы контроля качества по результатам оценки эффективности труда, организацию эффективного взаимодействия и обмена информацией между структурными подразделениями и проектными командами.


Достижение трёх комплексных целей приведёт к косвенным, но важным результатам, выражающимся в систематическом повышении квалификации руководителей, соблюдении внутренних регламентов всеми сотрудниками, своевременном и качественном предоставлении информации по планируемым работам для распределения работ внутри компании и выбора приоритетов.


Э т а п 3. Определение зон ответственности субъектов проекта и закрепление конкретных задач за группами исполнителей


Задачи групп исполнителей устанавливались в ходе проектных сессий. В компетенцию совета директоров как задачи вошли: определение целей и методов оценки эффективности их достижения, требований к результату, факторов успеха и ключевых показателей эффективности; обсуждение с руководителями проектов; организационное и финансовое обеспечение; утверждение решений. Руководители проектов отвечают: за определение критических факторов успеха проекта, ключевых показателей эффективности, за согласование с советом директоров, разработку алгоритма мотивации, описание бизнес-процессов, доработку регламентов. Специалисты, привлечённые к проекту, занимаются сбором и обработкой данных, необходимых для разработки и внедрения проекта; документальным оформлением результатов; согласованием ключевых показателей эффективности управленческого труда с советом директоров и руководителями проектов. Роль консультантов сводится к координации действий при разработке и внедрении системы оценки труда руководителей; информационному и методическому обеспечению; планированию работы проектной команды; разработке и представлению «дорожной карты» процесса.


Э т а п 4. Подготовка технического задания на разработку системы и составление плана проекта по вехам


Результаты исследования проблемных зон компании и сформулированные цели определили техническое задание. По нашему мнению, техническое задание должно включать шесть параграфов. Их содержание представлено ниже.


1. Общие сведения о системе оценки эффективности управленческого труда.
В разделе должны быть приведены: краткая характеристика, терминологическая база и принятые сокращения, нормативные правовые и внутренние документы, на основании которых будет разработана система оценки эффективности управленческого труда.


Цель раздела – определить, что понимается под системой оценки эффективности управленческого труда, какова её роль в системе управления компанией.


2. Назначение, цели и задачи системы оценки эффективности управленческого труда.
Указанные выше цели детализируются до уровня задач, на решение которых направлена проектируемая система. Задачи желательно формулировать в контексте управления проектами и подразделениями компании, что позволит обеспечить согласованное представление о назначении системы оценки эффективности управленческого труда в компании.


3. Требования к системе оценки эффективности управленческого труда. В данном разделе формируются требования к подсистемам планирования, мониторинга и контроля оценки эффективности управленческого труда, оценки и стимулирования руководителей.


Подсистема планирования должна позволить ответить на вопросы: как будет планироваться оценка эффективности управленческого труда в текущей деятельности компании; кто будет определять состав и структуру показателей труда руководителя и их значение; каковы сроки и горизонт планирования; как результаты оценки эффективности управленческого труда конкретного руководителя будут связаны с целями компании.


Подсистема мониторинга предполагает описание: субъектов подготовки отчётности по оценке эффективности управленческого труда; шаблонов отчётов, информационной основы расчётов, периодичности мероприятий мониторинга.


В подсистеме контроля отражается: кто контролирует текущее значение оценки эффективности управленческого труда; какие решения будут приниматься при выявлении отклонений; каковы сроки и точки контроля, величина допустимых отклонений.


Подсистема стимулирования руководителей определяет, как будут оцениваться и поощряться сотрудники по итогам контроля оценки эффективности управленческого труда в текущей деятельности компании, кто является субъектом оценки, каковы сроки, последствия для стимулирования (всех видов).


4. Требования к обеспечению системы оценки эффективности управленческого труда. Выявляются условия результативного интегрированного внедрения системы при имеющихся в компании ограничениях и существующих связях. Даются ответы на вопросы: какие управленческие проблемы должны быть решены до внедрения системы оценки эффективности управленческого труда; как данная система будет интегрирована с другими управленческими инструментами (документами); какие процессы (процедуры, подсистемы), которые сейчас внедрены, будут использованы в работе системы оценки эффективности управленческого труда; на какие процессы (процедуры, подсистемы) будет влиять система оценки эффективности управленческого труда; какова диагностика возможных противоречий с имеющимися процессами (процедурами, подсистемами); какие управленческие наработки можно использовать при создании и работе системы оценки эффективности управленческого труда.


5. Требования к документированию. При выполнении консалтингового проекта должны быть разработаны и внедрены в деятельность компании документы, регламентирующие работу системы. По мнению заказчика, основным документом должно выступить положения о материальном стимулировании. Нужно определить, какие ещё документы следует разработать для эффективной оценки управленческого труда.


6. Стадии разработки. Шаги были сформулированы как шесть стадий, выполнение которых предполагает проведение проектных сессий в компании-заказчике:
1) анализ текущей ситуации выполнения проектов; выявление зон повышения эффективности управления: описание, структурирование; детальное описание задач системы ключевых показателей эффективности для руководителей;
2) формализация требований к результату работы руководителя;
3) определение критических факторов успеха управления, ключевых показателей эффективности для руководителей;
4) разработка, согласование, утверждение ключевых показателей эффективности для руководителей;
5) определение роли и механизма применения ключевых показателей эффективности в системе мотивации руководителей;
6) разработка алгоритма внедрения системы ключевых показателей эффективности; разработка мер по преодолению сопротивления при внедрении; разработка мер по адаптации системы ключевых показателей эффективности.


Каждая из стадий – это отдельный цикл в рамках предлагаемого нами алгоритма.


Как видно из содержания первой стадии, результаты её реализации представлены нами как апробация предложенного алгоритма. Представленные требования к техническому заданию выступают конечным результатом описанного выше первого цикла разработки системы оценки эффективности управленческого труда. Но они могут быть отправной точкой следующего цикла. Вторая стадия (формализация требований к результату работы руководителя) также будет дана в виде предварительного исследования исходного уровня формализации требований к результату управленческого труда в компании, определения цели и ожидаемого результата формализации требований, распределения работ между консультантами и командой заказчика, собственно разработкой и формализацией требований к результату работы руководителя.


Таким образом, процесс разработки системы оценки эффективности управленческого труда представлен в виде циклического интерактивного алгоритма, базирующегося на методологии исследования действием. По нашему мнению, именно такой циклический интерактивный алгоритм проектирования системы оценки эффективности управленческого труда позволит максимально учесть особенности проекта, специфические требования и критерии компании-заказчика, а также обеспечить гибкость при выполнении проекта.


Литература
1. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г. Экономика труда: учебник. – М.: Волтерс Клувер, 2011.
2. Parmenter D. Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. John Wiley & Sons, 2011.
3. Parmenter D. The Leading-Edge Manager's Guide to Success: Strategies and Better Practices. John Wiley & Sons, 2011.
4. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 5th ed. Project Management Institute, 2013.
5. Kerzner H. Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A Guide to Measuring and Monitoring Project Performance. John Wiley & Sons, 2013.
6. Катунина И.В. Управление изменениями. – Омск: Изд-во Омского гос. ун-та им. Ф.М. Достоевского, 2012.


13.06.2024

Также по этой теме:


Список просмотренных товаров пуст
Список сравниваемых товаров пуст
Список избранного пуст
Ваша корзина пуста