Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №4 год - 2010
консультант по управлению человеческими ресурсами,
менеджер по персоналу ЗАО «ГК «Астория»
Еще одна компетенция, требуемая HR-менеджеру для успешной реализации функции обучения персонала, — формулирование задач: процесс постановки задач, на основе которого руководитель передает информацию, необходимую для выполнения должностных функций и решения производственных задач.
|
Оценка |
Описание принципов поведения |
|
5 |
■ ставит задачи по SMART, мотивируя персонал |
|
4 |
■ ставит конкретные задачи и сроки их выполнения, проверяя насколько правильно его поняли; |
|
3 |
■ четко формулирует задачи, ранжируя их срочность и важность; |
|
2 |
■ передает информацию, подчеркивая наиболее важные и срочные задачи; |
|
1 |
■ передает необходимую информацию подчиненным |
На этапе доведения задания до подчиненных менеджер должен решить несколько задач:
Кто? (кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника обоснован, по силам ли ему задача и т.п.).
Что? (что из себя будет представлять детально задание работнику или группе работников).
Почему? (почему именно эти люди будут выполнять решение, показать им его значимость, вызвать интерес к нему и соответствующие мотивы).
Когда? (когда, в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом).
Как, каким образом? (как должны работать подчиненные над исполнением решения, какие использовать способы и методы работы, кто и кому оказывает поддержку).
Где? (где должен работник выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контексте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними).
К сожалению, распространенное заблуждение начинающего менеджера заключается в уверенности, что принятое им решение будет автоматически выполнено подчиненными без особых усилий с его стороны, и поэтому следует помнить:
сказано — еще не значит услышано,
услышано — еще не значит понято,
понято — еще не значит согласовано,
согласовано — еще не значит сделано,
сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда.
Внедрение и адаптация каждой новой программы подразумевает несколько этапов. Каждый этап — это проведение нескольких групп с сотрудниками компании в течение, например, квартала (определенного периода). После прохождения каждого этапа собирается круглый стол для сотрудников, ведущих занятия, где они делятся своими впечатлениями, наработками, получают ответы на возникающие вопросы у специалистов различных областей (юрист, маркетолог и так далее), предлагают новые тематики, материалы и упражнения для проведения занятий. Именно им делегированы полномочия и ответственность за доработку, корректировку, обновление собственных программ, нахождению «узких» мест в деятельности обучаемых сотрудников.
Анализ проведения внутреннего обучения показывает, что не только проходящие обучение, но и ведущие сотрудники (наставники) постоянно повышают свой профессиональный уровень, выискивая новинки, определяя, что еще может потребоваться им и их коллегам для повышения эффективности деятельности, проведения той или иной акции.
Внутренние программы занятий готовятся под определенное мероприятие, акцию, жизненную необходимость компании.
